O pânico de 2008: uma crise evitável

(Valor Econômico - ESPECIAL - 12/09/2011)

A frase bem conhecida e muito citada de "Tale of Two Cities", de Charles Dickens, resume

perfeitamente o Pânico de 2008 deflagrado pelos EUA e por determinados países europeus.

Foi o melhor dos tempos, foi o pior dos tempos, foi a era da sabedoria, foi a era da insensatez.

O Pânico de 2008 foi uma crise no financiamento imobiliário que levou à falência quase 400

bancos americanos e envolveu enormes investimentos em ações baratas feitos pelo governo

federal para reforçar a solvência dos bancos que tinham capital inadequado, a garantia da

Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) sobre depósitos à vista e dívidas de instituições

financeiras para aumentar a liquidez institucional e exigiu a enormes compras de títulos do

Tesouro e de agências habitacionais pelo Federal Reserve (Fed, banco central americano) para

irrigar o mercado e baixar as taxas de juros. A catástrofe financeira também causou perda de

riqueza, emprego, renda e da posse de casas de milhões de americanos.

A crise era evitável e os custos para os EUA e o mundo poderiam ter sido sensivelmente

menores do que os que impactaram o governo federal, bancos e indivíduos.

Como ocorreu a crise americana e quais foram os sinais de alerta que sugeriam que uma bolha

estava se formando são discussões importantes para o Brasil tendo em vista a recente alta dos

preços dos imóveis na mais importante economia latino-americana. Poderiam os preços das

casas no Brasil cair com intensidade suficiente para precipitar um caos econômico comparável

ao dos Estados Unidos?

Os preços de casas devem refletir a oferta e a demanda. Problemas ocorrem quando se

assumem riscos excessivos.

Os preços de casas, como os de qualquer classe de ativos, devem refletir a oferta e a

demanda subjacentes. Problemas ocorrem quando construtores ou mutuários assumem riscos

excessivos para construir imóveis ou comprar imóveis. A análise a seguir resume a pesquisa

econômica de preços das casas nos EUA nos últimos 25 anos. ["Home Price Trends from a

Financial Perspective", "Tendências dos preço de imóveis de uma perspectiva financeira",

William C. Handorf (Real Estate Review), no prelo].

As tendências dos preços das casas americanas são derivadas do índice Case Shiller Composite

para 10 cidades publicado pela Standard & Poors. Em média, os preços das casas valorizaram-se

4,2% ao ano entre 1988 e 2011. Os preços das casas saltaram quase 19% em 2004 e, em

seguida, mergulharam quase 20% vários anos depois. Um dado importante: os preços das

casas caíram em dez dos 24 anos pesquisados.

Os preços das casas sobem e descem de acordo com a oferta, a demanda, o acesso a crédito

e as projeções de preços futuros.

Os compradores de casas americanos recorrem a financiamento hipotecário para facilitar o

grande investimento em imóveis. Normalmente, 70% a 95% do preço de compra de uma casa

é, inicialmente, tomado de empréstimo. Se proprietários de casas em potencial têm acesso a

crédito a preços favoráveis, a demanda por casas aumenta, produzindo uma pressão

ascendente sobre os preços. A correlação entre os preços dos imóveis e o crescimento da

dívida hipotecária é muito alta e positiva. O crédito representa um importante fator relacionado

ao mercado imobiliário. Menos casas são compradas quando o crédito não é abundante. Menor

demanda resulta em menor pressão sobre os preços dos imóveis.

O encarecimento das moradias é coerente no Brasil. Mas as inovações financeiras devem

preocupar.

Historicamente, as corretoras e bancos provedores de financiamento habitacional nos EUA

avaliavam o crédito de acordo com os "três C do crédito": caráter, capital e capacidade. Qual é

o histórico de crédito do devedor? Quanto capital o mutuário investirá na propriedade? Terá o

mutuário capacidade de pagar juros e reembolsar o capital ao longo de toda a vida do

empréstimo? Muitos desses princípios históricos de crédito foram ignorados ou relaxados entre

2002 e 2007, quando a bolha foi criada.

Primeiro, os bancos originaram os empréstimos "alternative-A", segundo os quais os históricos

de crédito ou a capacidade de honrar os empréstimos ao longo de sua vida não eram

documentados e ou avaliados. Em segundo lugar, os bancos originaram empréstimos subprime

(de segunda linha) a mutuários com histórico de crédito insatisfatório. Em terceiro lugar, os

bancos originaram empréstimos com prazos de 40 anos, empréstimos a juros variáveis e

empréstimos demandando apenas pagamento de juros. Aspirantes à compra de casas tinham

de acessar esses empréstimos de alto risco porque os preços das casas estavam, à época,

subindo mais rapidamente do que a renda e as novas estruturas de financiamento minimizavam

as obrigações de pagamento inicial. Outros bancos ofereciam empréstimos "a reboque" ou

segundas hipotecas com saldos de financiamento combinados de até, ou mesmo superiores a,

100% do valor da casa comprada, porque os compradores em potencial não conseguiam dar

os costumeiros 10% a 20% habituais de entrada.

Finalmente, os bancos originaram empréstimos repassados a investidores e especuladores e

refinanciaram empréstimos em curso com base na valorização do imóvel. Cada um desses

empréstimos de alto risco impunham taxas de juros contratuais mais elevadas do que os

tradicionais financiamentos habitacionais a juros fixos amortizado em 30 anos por mutuários

confiáveis.

Wall Street exigiu os financiamentos a juros altos para criar títulos lastreados em hipotecas e

obrigações de dívida colateralizadas (CDO, na sigla em inglês), cujo valor posteriormente

implodiu, à medida que o número de execuções hipotecárias aumentou e dispararam os

prejuízos decorrentes da inadimplência e da retomada de imóveis.

O acesso a financiamento habitacional de alto custo e alto risco permitiu que mais indivíduos,

investidores e famílias comprassem casas; o crescimento da demanda fomentou o

encarecimento das casas preços e de estruturas cada vez mais tolerantes que exigiam entradas

e prestações iniciais ainda menores. A correlação entre preços de casas e crédito de alto risco

é alta e positiva. Regras mais exigentes impostas pelo Congresso e agências regulamentadoras

do setor bancário instituídas após o estouro da bolha no financiamento habitacional reduziram o

número de mutuários qualificados a receber financiamento e a demanda por propriedades

residenciais.

As agências regulamentadoras bancárias mantêm um acompanhamento constante do

andamento da quitação das prestações dos financiamentos assumidos. Quando os mutuários

não conseguem gerar o fluxo de caixa necessário para honrar o principal e o banco precisa

acionar um fiador, caso exista, para ser reembolsado, os inspetores da agência fiscalizadora

avaliam a gravidade do problema e "classificam" o empréstimo como potencialmente

problemático, problemático ou perdido. Os bancos precisam assegurar que dispõem de

provisões para créditos de liquidação duvidosa suficientes para absorver os prejuízos esperados

envolvendo empréstimos durante o ano seguinte e os empréstimos "classificados" durante sua

vida remanescente.

Mais prejuízos com créditos concedidos e empréstimos "classificados" exigem mais provisões. Os

bancos criam, em seus balanços, uma margem de segurança maior contra perdas decorrentes

de empréstimos não honrados, assumindo uma maior provisão contra tais prejuízos em sua

demonstração de resultados. Acima de determinado limiar, o banco registrará prejuízos

operacionais que dissipam capital e aumentam a probabilidade de a instituição ser colocada sob

intervenção.

Se os bancos precisam retomar um imóvel, seu patrimônio imobiliário amplia a oferta de casas

de financiamento problemático no mercado, o que baixa ainda mais os preços. Quando os

bancos têm mais empréstimos problemáticos, seus gestores precisam alocar mais pessoal para

encontrar soluções para os empréstimos em andamento ou para retomar imóveis que tiverem

grandes atrasos na quitação de seus financiamentos, em vez de originar novos empréstimos. A

correlação entre os preços das casas e ativos bancários problemáticos é alta e negativa. Os

problemas, para os bancos, invariavelmente crescem durante e depois de uma recessão.

A soma da produção de bens e serviços em um país é conhecido como Produto Interno Bruto

(PIB). Em uma economia expansionista, aumenta a demanda por casas, dada a expectativa dos

indivíduos de serem capazes de arcar com os pagamentos de empréstimos contratuais para

financiar uma casa. Quando a economia está crescendo mais rapidamente, empregos são

criados, a renda pessoal disponível aumenta e a confiança dos consumidores cresce. A

correlação entre crescimento do PIB e os preços das casas é alta e positiva. Dada a medida

abrangente do crescimento mensurado pelo PIB, não é de surpreender que fatores interrelacionados,

como a renda pessoal disponível ou variações do patrimônio líquido do agregado

familiar, exibam relações comparáveis.

Quando o valor dos bens cresce mais do que os passivos, as famílias sentem-se mais ricas e

mais propensas a assumir obrigações financeiras adicionais. Aumenta, assim, a probabilidade de

os banqueiros concederem crédito a pessoas físicas que possuam ativos adicionais de maior

valor. Durante o período de 25 anos analisado, o patrimônio líquido pessoal nos EUA cresceu à

taxa média de 5,4% ao ano. O patrimônio líquido declinou em quatro anos durante o quarto

de século avaliado, findo em 2008, quando o patrimônio líquido mergulhou quase 20%, à

medida que os preços, tanto dos imóveis como das ações, despencaram durante a forte

recessão, na esteira do estouro da bolha habitacional. Tanto a renda como a riqueza pessoais

são correlacionadas com a propensão a constituir novas famílias, o que também gera um

incremento na demanda por bens imobiliários.

À medida que as pessoas saem da casa dos pais após concluírem os estudos, casam-se ou se

divorciam, ou mudam-se para imóveis onde viverão sua aposentadoria, a demanda por bens

duráveis e imóveis cresce. O crescimento do número de famílias aumenta a demanda por

imóveis. O crescimento da renda pessoal disponível e o aumento da riqueza líquida pessoal

convertem a demanda por casas em demanda efetiva, assumindo que os bancos estejam

dispostos a - e tenham condições de - oferecer crédito a preços acessíveis. A correlação entre

os preços das casas e a formação de agregados familiares é alta e positiva.

À medida que as construtoras de casas preveem o aumento da demanda por propriedades, os

incorporadores adquirem mais terrenos ou destroem propriedades em áreas existentes

subutilizadas e criam novas propriedades em condições edificáveis. As construtoras muitas

vezes projetam a demanda futura extrapolando as vendas e os preços baseados em

experiências recentes e constroem casas em número superior ou inferior à demanda, pois o

crescimento do número de famílias e as condições da demanda efetiva mudam rapidamente.

As construtoras colocam novas propriedades no mercado quando as projeções dos gestores

sinalizam que a demanda continuará suficiente para que as propriedades sejam vendidas

rapidamente com lucro.

Famílias e investidores procuram comprar propriedades rapidamente quando os preços estão

em alta e as projeções indicam que subirão ainda mais. Seria de prever que a oferta adicional

criada pelas construtoras resultasse no barateamento dos imóveis. No entanto, as iniciativas

das construtoras exacerbam as tendências dos preços das casas, que depois caem, porque um

número excessivo de novas casas está à venda. A correlação entre os preços das casas e o

início de construção de novas residências é muito alta e positiva.

Depois que os preços das casas nos EUA começaram a despencar, em 2007, ocorreu o

estouro da bolha habitacional. Os preços caíram cerca de 35% do pico ao vale; algumas regiões

registraram quedas superiores a 50% nos preços.

Alguns bancos faliram porque concederam empréstimos de alto risco a mutuários e a

especuladores, ao passo que outros faliram porque originavam empréstimos de alto risco. Um

punhado de instituições incorreu em grandes prejuízos por emitir swaps de risco de crédito

(CDS, em inglês) vinculados a títulos lastreados em hipotecas. Muitos investidores domésticos e

internacionais sofreram graves prejuízos com títulos com classificação de crédito "AAA", quando

mutuários que assumiram os financiamentos subjacentes aos títulos não conseguiram ou não

quiseram honrar o pagamento de seus empréstimos contratuais e as quedas dos preços das

casa precipitaram prejuízos ainda maiores devido à inadimplência.

Centenas de bancos locais faliram quando empréstimos para aquisição, desenvolvimento e

construção deixaram de ser honrados, e imóveis retomados por falta de pagamento passaram a

ser vendidos por uma pequena fração do valor financiado.

A debacle poderia ter sido contida se tanto as agências regulamentadoras para o setor

bancário como os banqueiros dessem mais atenção ao simplista, mas tradicional critério dos

"três C do crédito" e verificassem se todos os mutuários em potencial tinham condições de

honrar os pagamentos do empréstimo original e os refinanciamentos subsequentes, e

investissem pelo menos entre 5% e 20% de seus próprios recursos na aquisição dos imóveis.

Como resultado do cumprimento de regras prudenciais, a economia americana, os preços das

casas, a riqueza pessoal e o emprego não teriam crescido tão rapidamente entre 2003 e 2006,

mas teria sido drasticamente menor o gasto do governo de quase US$ 3 trilhões para minimizar

a crise.

Não teria sido possível a Wall Street e às agências de classificação de crédito emitirem tal

volume de títulos com atribuição de confiabilidade superior à real. A política pública focada em

permitir que 70% dos americanos possuíssem sua própria casa não teria sido concretizada.

São os cidadãos brasileiros, e não os americanos, quem devem decidir se os preços dos imóveis

em rápida elevação em São Paulo, Brasília ou no Rio de Janeiro significam uma bolha que

estourará. Os preços das casas aumentam quando a demanda por propriedades pode ser

honrada com dinheiro proveniente de uma renda permanente que está crescendo e da classe

média, que está aumentando. A economia e a classe média brasileira continuarão em expansão

à medida que empregos serão criados devido aos investimentos em petróleo, manufatura,

Copa do Mundo e Olimpíada.

O crescimento econômico é coerente com o encarecimento das moradias. O Brasil tem

incentivado a compra de casas próprias pela população de baixa renda com o programa Minha

Casa Minha Vida. A política pública brasileira é compatível com o encarecimento das casas.

Embora o volume de financiamentos para aquisição de casas próprias no Brasil ainda seja muito

baixo em relação ao PIB, o ritmo desses empréstimos cresceu de forma rápida e coerente.

Tendo em vista que mais pessoas passam a ter casas próprias devido ao acesso ao crédito, ao

crescimento econômico e a políticas públicas favoráveis, a demanda por madeira, concreto,

cobre e outros materiais de construção aumenta e os preços sobem, o que provoca o

encarecimento das casas.

Há muitas semelhanças entre a bolha no mercado habitacional americano e o brasileiro, exceto

por uma diferença muito importante. Financiamentos de casas são concedidos cautelosamente

pelos bancos, no Brasil, e em grande parte permanecem nas carteiras dos próprios bancos, em

vez de serem vendido e reempacotados na forma de títulos lastreados em hipotecas.

Os brasileiros deveriam preocupar-se com uma possível bolha se os bancos começarem a

comercializar novas estruturas financeiras de alto risco que minimizem as prestações iniciais dos

financiamentos, reduzam o valor da entrada (inicial, não financiável), não exijam comprovação

de renda ou de propriedades e se os empréstimos originados sejam vendidos no mercado

secundário. Os custos públicos e privados decorrentes de ignorar tais sinais podem ser

enormes. (Tradução Sérgio Blum)

William Handorf é professor de finanças na Faculdade de Administração da Washington

University e diretor do Federal Home Loan Bank of Atlanta. Foi diretor do Federal Reserve de

Richmond.

Este é o primeiro de uma série de artigos feitos por renomados economistas brasileiros e

estrangeiros convidados pelo Valor para discutir a crise financeira internacional e avaliar seus

possíveis desdobramentos.

Vendedores Positivos

Renato Ricci

Existe alguma profissão mais desafiadora que a de um vendedor? Não importa qual seja o produto ou serviço, o vendedor integra um processo importante que define o sucesso ou o fracasso de uma organização. A função “vendedor” recebeu ao longo dos anos novos nomes mais pomposos: consultor de vendas, relações especiais com clientes, analista de negócios, mas no fundo todos são puramente vendedores. Mas o que distingue um vendedor positivo e otimista de um fracassado?
O que é mais fácil vender um produto de alto valor agregado e com preços astronômicos como um Ferrari ou algo comum e que vale migalhas? A resposta é: depende. Depende do vendedor. Um vendedor pessimista diria que vender produtos baratos é muito mais fácil. Um vendedor positivo preferiria entender ambos os negócios antes de emitir sua opinião. Lembro que o conceito de otimista e positivo não pode ser confundido com o estado de humor – um otimista pode ser um vendedor que ouve mais do que fala. O modelo de vendedor papagaio está fora de moda. O positivo é aquele que encara o desafio de vender mesmo os mais complexos produtos. O Dr. Stephen Paul Adler – um especialista em comunicação – nos contou recentemente uma metáfora interessante sobre vendas e otimismo.

Em uma pequena vila de uma cidade remota, vivia um jovem artesão que passava seus dias no fundo de sua casa em uma pequena oficina construindo peças de decoração. Apesar de muito bonitas, ele praticamente não conseguia vender uma sequer peça pois todos na vila não valorizavam seu trabalho. Ao conversar com um amigo sobre sua frustração de criar produtos maravilhosos e não conseguir vender nenhum deles, o amigo sugeriu que ele fosse falar com o morador mais rico da cidade – um ancião respeitado por todos. A ideia parecia tola, mas o jovem artesão aceitou-a e caminhou quase o dia todo para chegar a casa do homem que vivia no alto das montanhas. Ele morava em uma casa enorme o que transmitia claramente a qualquer um que a visse, o sucesso de seu morador. O jovem artesão bateu a porta e foi recebido pelo ancião. Ofegante e cansado pela viagem, ele rapidamente pede ao mestre apoio para vender seus produtos e indaga sobre quais seriam suas sugestões para faze-lo.
O ancião esperou o jovem terminar e disse: – meu jovem eu posso ajudar sim, mas antes preciso muito de sua ajuda. O jovem ficou surpreso, ora que tipo de ajuda um homem tão rico precisaria de alguém tão inexperiente. O ancião contou que estava em situação difícil, que seu dinheiro praticamente acabara e que precisaria vender, de modo urgente, um diamante – relíquia de família e muito estimado – para poder sobreviver mais algum tempo. O jovem artesão ficou aborrecido, afinal além de não receber nenhuma ajuda ainda teria que voltar à cidade e vender – justamente o que ele não sabia fazer. Mas aceitou o pedido. Antes de pegar o diamante perguntou quanto valia o objeto, o mestre limitou-se a dizer: não sei, só não o venda por menos de 5 mil Reais. O artesão retornou a cidade. Logo foi até um pequeno armazém perto de sua casa oferecer o diamante. O dono olhou cuidadosamente a jóia e disse: – meu jovem não acho que isso possa valer muita coisa – e isso me parece apenas um pedaço mal acabado de vidro. Para te ajudar posso te pagar mil Reais. O jovem franziu a testa, pegou a pedra e foi embora. Visitou mais duas pequenas lojas que apenas não demonstraram mínimo interesse. O artesão ficou muito irritado. Teria que voltar ao mestre e explicar que aquele diamante nada valia.
Subiu a montanha e ao encontrar-se com o ancião começou a contar afoito todas as suas tentativas improdutivas de vender o produto. O mestre escutou tudo atentamente e disse: – sem problemas, eu vou lhe ajudar. Pegou um papel, escreveu um endereço e um nome de uma pessoa. – Volte à cidade e procure esta pessoa neste endereço, só ele poderá nos ajudar. O jovem com pena do velhinho, pegou a pedra e retornou à vila. Foi até o endereço indicado, tratava-se de uma pequena porta onde vivia um famoso ourives. O jovem contou toda a história enquanto o especialista observava cuidadosamente o diamante. Alguns minutos depois o homem diz: – diga ao mestre que esta pedra é maravilhosa deve valer pelo menos 1 milhão de Reais, mas que eu não posso pagar mais de Cem mil. O artesão ficou paralisado. Pegou a pedra e voltou correndo ao topo da montanha. Nem lá chegou começou a contar o quanto valia o diamante. O mestre apenas ouviu – sem reação. O artesão perguntou afoito se ele pretendia vender – o mestre disse que não. O jovem furioso por ter perdido tanto tempo e quase aos berros disse: – fiz a minha parte, agora vai me ajudar? O ancião sorriu e disse: – eu já lhe ajudei, não existe produto ruim mas sim clientes errados. Volte e encontre os seus clientes!
Vendedores positivos são atentos ao mercado e a cada variedade deste. São apenas artesãos com olhos de mestres.

About Renato Ricci

Como voce tem acolhido as pessoas?

Por Andrea Pacheo.

Imagine-se chegando a uma festa, depois da mesma já ter começado há um tempo. Como voce se sente se;

a) Já conhece algumas pessoas

b) Conhece algumas mas, não a grande maioria ou,

c) Não conhece ninguém, ou que seja, pouquíssimas pessoas

É claro que em função de cada um dos cenários acima, voce terá uma reação diferente que determinará quanto tempo voce ficará na festa, o quanto se interessará pelas pessoas que não conhece, dentre outras atitudes. Até porque a festa já começou.... Há um “delay” entre os que chegaram antes e voce que esta chegando agora.

O mesmo ocorre nas Empresas. Se voce inicia um trabalho em um ambiente onde conhece as pessoas com as quais se relacionará e é bem recebido por elas, maiores são as chances de voce desempenhar suas funções de maneira eficiente e com maior prazer. O trabalho fluirá de maneira natural, te estimulando a absorver novas competências e novas responsabilidades.

O processo de inclusão trabalha justamente nesse ponto em todas as áreas de nossas vidas. O ideal seria que todos tivessem, nos mais variados momentos, alguém que fosse capaz de facilitar essa inclusão.

Ocorre que diante a urgência que a vida apresenta diariamente e, da própria urgência que nos cobramos para nos mantermos atualizados e aptos para a “concorrência”, não encontramos tempo para nos incluir, sequer para incluir outras pessoas.

E nesse processo diário, vicioso, vivemos atropelando as oportunidades de integração e chegamos a noite sem perceber que o dia já terminou.

Quem de nós separa um tempo para ler um manual de um novo aparelho eletrônico? Para ler um artigo que tenha mais de uma folha, para mostrar ao novo colega de equipe como as coisas funcionam?

Muitas das grandes Organizações já dispõe de manuais de instruções em suas intranets, com a finalidade de proporcionar ao novo colaborador um único local onde o mesmo possa tirar todas as suas duvidas. Enquanto aprende, ao mesmo tempo, todos os fluxos e processos da mesma.

Impossível realidade diante tantas novidades, emergências e falta de integração

Acredito que esse tipo de iniciativa de construção de intranets robustas seja um excelente caminho. Um eficiente repositório para consultas diárias. Mas, não posso deixar de incentivar que a passagem de conhecimento e a integração ainda permaneça sendo feito de pessoas para pessoas. Ate mesmo a orientação de como usar o virtual é muito mais fácil quanto intermediada pelo pessoal.

Como voce tem agido? Voce tem recebido, acolhido e integrado as pessoas em todos os cenários da sua vida? Ou, voce tem entregue a cada novo personagem um manual de instruções de como viver com voce?

por Dea Pacheco

O desafio de desafiar equipes

Por *Gisela Kassoy

Desafio que se preze envolve riscos: se tivermos certeza que uma tarefa poderá ser cumprida, por definição ela deixará de ser desafiadora. Não é à toa que os desafios geram ansiedade!

Até certo ponto, a ansiedade é positiva: gera adrenalina, deixa as pessoas mais alertas, o chamado frisson. Em excesso, gera stress e baixo desempenho.

Como desafiar diferentes pessoas? Sabemos que para cada indivíduo o desafio tem um peso. Algumas pessoas adoram testar suas possibilidades, outras podem tornar-se improdutivas diante de desafios que lhes pareçam difíceis. Está a cargo do líder conhecer a dose de arrojo que cada um pode conter.

Outros aspectos importantes para a delegação de desafios são:

• Foco Toda empreitada necessita de várias competências para ser realizada. Imagine alguém que deve fazer uma venda que envolve uma apresentação elaborada em inglês a um grupo de clientes: Para alguns, o desafio pode ser a fluência na língua inglesa , para outros a própria apresentação. Nesse caso, o líder deve garantir, por meio de treinamento prévio, que nenhum desses requisitos roube a atenção do colaborador. O foco deve estar no que interessa: a venda, que já é um desafio e tanto.

• Reconhecimento Adianta pouco uma pessoa cumprir um desafio sem ser recompensado, nem que seja moralmente (com um “parabéns”, por exemplo). Quem realiza um desafio merece comprovantes externos de sucesso.

• Reforço Positivo Uma bronca ou punição pelo não cumprimento de um desafio pode abalar a auto-estima de um colaborador a ponto de ele não se motivar mais para os próximos desafios. É claro que o não cumprimento de um desafio merece uma análise e feedbacks sinceros, mas nada que arrase a moral do colaborador.
  O líder deve ter em mente que, num mundo competitivo como o nosso, pode ser devastador ficar com a imagem abalada perante o resto da equipe.
  
  
• Alerta para as Justificativas Verifique porque o colaborador não quis ou não conseguiu realizar a tarefa e se prontifique a oferecer suporte técnico e psicológico, dependendo do que V. acredita que ele vai precisar.

• Fuga Se seu colaborador achar uma forma de devolver a tarefa a você, não preencherá os requisitos de auto-estima e capacitação que poderão alavancá-lo. Se V. perceber a pessoa realmente não está capacitada para realizar a empreitada, ajude um pouco, mas não realize a tarefa por ele. O colaborador precisa perceber no que os desafios contribuem para a ascensão de sua carreira.

• Sobrecarga Não torture seu colaborador com desafios. Permita algumas tarefas com as quais ele se sente bem. Não é o caso de acomodá-lo em sua Zona de Conforto, mas sim de deixá-lo empregar a energia do desafio naquilo que ele a e empresa precisam.

O desafio é uma grande fonte de aprendizado e auto-confiança. É como cachaça, vicia. Um poderoso instrumento para que as pessoas e as empresas não parem de evoluir

7 CARACTERÍSTICAS DAS PESSOAS BEM SUCEDIDAS

O que faz uma pessoa ser bem sucedida?

Vários fatores contribuem para que isso aconteça. Mas existem algumas características que essas pessoas têm em comum. Veja, abaixo, quais são elas:

1 - Todas elas trabalharam duro para chegar lá. Não há dinheiro fácil no mundo. O sucesso exige trabalho duro, e só é alcançado pelos que se dispõem a enfrentar esse trabalho.

2 - Pessoas bem sucedidas são honestas. O sucesso por meios desonestos dura pouco. O vendedor mentiroso e enrolador pode garantir a primeira venda, mas certamente nunca irá criar uma clientela...

3 - Pessoas bem sucedidas são perseverantes. Tentam até conseguir. (Empreendedorismo)

4 - Pessoas bem sucedidas são, na maioria das vezes, amigáveis e gostam de pessoas. É isso que permite que tenham facilidade em estabelecer contato e em liderar outros, quando necessário.

5 - Pessoas bem sucedidas gostam de aprender novas coisas. Durante toda a vida. Aprender significa crescer. Curiosidade intelectual é a chave para uma das maiores vantagens na competição profissional - a informação atualizada. Aprender significa não só adquirir novos conhecimentos profissionais. Significa, também, aprender com os próprios erros.

6 - Pessoas bem sucedidas sempre entregam mais do que prometem. Essa é uma regra de ouro - prometa a menos, entregue a mais. Assim, você não cria expectativas desnecessárias. E, ao entregar o que prometeu, causará uma agradável surpresa ao entregar mais do que prometeu.

7 - Pessoas bem sucedidas procuram soluções quando encontram um problema pela frente. Não perdem tempo se queixando, porque vêem os problemas como oportunidades de se superarem. Assim, as pessoas bem sucedidas são, normalmente, aquelas que acham soluções - enquanto o resto se queixa...

Conhecendo essas características, faça uma pequena avaliação de si mesmo. Qual delas é mais importante para você? Qual é a que você considera indispensável? Qual você gostaria de incorporar ao seu comportamento profissional?

Que tal escolher uma delas e "trabalhar" no seu desenvolvimento durante o próximo mês? Se você realmente se aplicar, verá que os resultados podem ser muito bons.

 

Recebi esse material por e-mail, mas não cita o autor.

Considero que essas dicas são necessárias tanto profissional quanto pessoalmente, separo a vida profissional da pessoal no âmbito de fazer com que as pessoas busquem unificá-las e crescer de forma homogênia. Tudo é questão de planejamento, tudo começa com o sonho (meta) e o restante depende de nós. Pensem nisso.

Abs Vanderlei Morae 

A valorização do capital humano nas organizações à soma de líderes verdadeiros

Por Leonardo Marioto

As pessoas estão se tornando nesta era da informação um dos ativos mais importantes das organizações, em seu conjunto constituem o capital intelectual das empresas, onde se começa a buscar um maior entendimento de seus participantes como seres humanos, agregando-se um maior valor a eles, e que de acordo com Chiavenato, esse capital valerá mais na medida em que ele transforma-se em qualidade, agilidade, e uma maior competitividade para a organização, ou seja, quando este capital humano agrega real valor à empresa.

As pessoas constituem o capital humano das organizações, pois sem elas, as empresas simplesmente não conseguiriam existir. Elas são os únicos elementos passíveis de treinamento e desenvolvimento. Empresas bem sucedidas nos dias atuais, são empresas criativas e que colocam a sua cultura organizacional a favor destas filosofias. Elementos como inovação, motivação, criatividade e desenvolvimento são conseguidos graças a pessoas inovadoras, motivadas, criativas e desenvolvidas. E como conseguir pessoas com estas características? Não podemos esquecer de que a fase de provisão na qual recrutamento e seleção se enquadra neste processo, é muito importante, porém não basta termos apenas talentos em nossas empresas, precisamos que uma cultura focada no desenvolvimento destes talentos esteja presente, para que assim se desenvolvam e consigam agregar valores para com as competências organizacionais.

As organizações estão se tornando organizações do conhecimento e verdadeiras escolas do aprendizado, mas o que são estas ‘’escolas de aprendizado’’? São lugares onde seres humanos são treinados e desenvolvidos em suas habilidades pessoais e comportamentais, lapidando-se suas competências e tornando-as úteis. Dá-se o apoio necessário para que elas aprendam e se inovem a cada dia por um motivo de colaboração mútua, onde empresas e pessoas saem ganhando com esta colaboração. Pessoas inteligentes, motivadas, criativas, competentes agregam valores às empresas, criando novos produtos e serviços, trabalhando mais empolgadas com o sucesso e assim levando a empresa para um futuro sempre melhor.

Chiavenato (2009) diz que ‘’esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as ações e os destinos da organização’’, e para isso ele nos demonstra quatro alavancadores indispensáveis:

1. Autoridade: Dar autonomia às pessoas, denominado de empowerment, em que cada líder deve distribuir responsabilidades maiores aos seus subordinados, para que assim possam tomar decisões independentes e trabalhar de acordo com que aprendem e dominam.

2. Informação: Distribuir a informação para as diversas fronteiras criadas na organização. O essencial é destruir estas fronteiras, para que a informação desejada chegue a todos os interessados e que serão afetados por ela, no intuito de auxiliar a tomada de decisão e a busca de novos caminhos.

3. Recompensas: Dar-lhes as devidas e merecidas recompensas pelo trabalho feito. Isto torna um forte motivador para que outros trabalhos sejam muito bem realizados também, e funciona como um reforço positivo para com os participantes, feedback.

4. Competências: Desenvolver em um conjunto as competências individuais de cada funcionário. Criam-se talentos nas organizações da seguinte forma, segundo este mesmo autor: definindo as competências de que a organização precisa para alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competências da melhor maneira possível.

O trabalho está mudando. Ele está se tornando cada vez mais intelectual, e cada vez menos rotineiro e repetitivo. Grupos e equipes de trabalho estão sendo valorizados, pois com uma equipe podemos explorar as diferenças individuais de cada um, gerando uma maior criatividade para a solução de problemas e para a criação de novos resultados. As empresas que quiserem ser bem sucedidas hoje em dia terão que além de reter seus talentos, aprender a treinar e a desenvolvê-los, procurando ter uma cultura favorável a esta filosofia, buscando-se mais democratizar-se e cada vez menos, burocratizar-se. Logicamente que as organizações têm que manter certo equilíbrio nesta democratização, pois algumas vezes pessoas mais capacitadas terão que tomar decisões, chamando a responsabilidade para algumas poucas delas. E por fim uma pequena frase para nossa reflexão: Não devemos deixar nossos cérebros na porta dos escritórios quando chegarmos, e pegá-lo de volta na saída, mas sim, devemos utilizá-lo dentro das organizações para o desenvolvimento individual e organizacional.

Líderes Verdadeiros

A liderança nos é servida a partir do momento em que as coisas saem do status quo (estado atual das coisas) e caminham para uma grande turbulência. Quando as coisas estão indo bem a liderança auxilia apenas para manter uma normalidade empregada a todos na organização e em seu ambiente. Neste período ela é importante, mas não tanto quanto se necessita quando há algo a ser realizado. Pois é, essa é a grande finalidade de uma liderança verdadeira, cujo objetivo é que em tempos de guerra, como diz Judith M. Bardwick, presidente e fundadora da Bardwick and Associates, faça com que líderes estejam prontos para problemas maiores.

Entretanto o período em que vivemos as coisas não mais estão em seus status quo. Está havendo uma grande inquietação e competitividade no mercado com a economia globalizada, e por esta razão os líderes precisam estar sempre atentos e preparados para as mudanças e que estas sejam feitas, se necessárias. Se possuíssemos um mercado mais passivo e menos brutal, talvez esta liderança não nos servisse como é necessitada agora.

Seguindo está linha, a definição de um líder verdadeiro, é aquele capaz de fazer com que grupos ou pessoas comuns realizem coisas extraordinárias. Uma organização sem liderança se torna uma caixa de surpresas, como um navio à deriva, mesmo em períodos em que o ambiente esteja mais constante. O líder tem o dever de saber que grande parte da motivação de seus subordinados é de sua responsabilidade. No entanto o que se está vendo em organizações modernas é a formação de equipes com vários líderes, despertando a autonomia de cada indivíduo que ali participa. A liderança verdadeira toma como base princípios e valores aprendidos em uma grande caminhada da vida.

O líder diminui as inseguranças de sua equipe, e mostra-lhes que seus grandes medos não são tão grandes assim como parecem. Um líder verdadeiro motiva seus liderados para que façam o que tem de ser feito. E aí está a grande diferença entre o chefe e o líder. O líder dá-se o exemplo e faz com que seus liderados o sigam por uma escolha que agrega segurança no trabalho a ser feito, ele não impõe suas vontades como os maus chefes que pipocam por aí.

Mas afinal, de que são formados os líderes? São pessoas atípicas? São pessoas de outro mundo? São pessoas exclusivas com características inatas? Liderança é uma coisa que se pode aprender, ou é uma coisa para poucos seres mortais? Depende do ponto de vista.

A liderança pode ser claramente aprendida e conquistada com muita fé e dedicação, e uma grande dose de autoconfiança. Porém algumas características como maturidade, amor ao próximo, caráter entre outras, não se pode comprar em qualquer esquina. A liderança pode ser uma coisa para poucas pessoas sim, no sentido de que só é um verdadeiro líder aquele que consegue seguir a sua racionalidade, e que tenha maturidade suficiente para conseguir colocar-se no lugar do outro e captar em seus liderados, através de um comportamento, uma palavra, entender os seus medos e conseguir encorajá-los para enfrentar de frente os obstáculos que o ambiente impõe.

Judith M. Bardwick identifica seis elementos que o líder deverá possuir para que possa ter uma liderança eficiente e eficaz:

1. Definir o negócio da empresa: Os líderes devem definir qual é o negócio da empresa, para poderem definir prioridades. Saber o que precisa ser feito, e o que não precisa ser feito. Direcionar o foco para questões importantes e de grandes significados.

2. Criar uma estratégia vencedora: A liderança deve criar uma estratégia que tenha um compromisso com a eficiência e eficácia do negócio. As perguntas, qual é a nossa estratégia e quais os nossos concorrentes, deve ser feita a todo instante. Uma estratégia bem sucedida de prever, gerar e orientar a mudança e estabelecer compromisso com os membros da organização (Judith M. Bardwick 1996).

3. Comunicar de forma persuasiva: Os líderes devem saber transpor a informação necessária de forma clara e objetiva para quem for afetado por ela. Decisões devem ser ditas e informadas para as pessoas que serão afetadas por ela. Comunicar-se de forma persuasiva é comunicar o que irá acontecer e realizar, e que isto seja realmente acontecido e realizado. Porém, nem toda informação em tempos de turbulência deve ser passada, pois isto pode gerar certo grau de ansiedade e medo para os participantes da organização, então, esta informação e comunicação devem ser feita da maneira mais clara e prática possível, utilizando um filtro para poder saber informar o que realmente é preciso e necessário no momento vivenciado.

4. Comportar-se de modo Íntegro: Sem integridade a confiança jamais é obtida (Judith M. Bardwick 1996), comportar-se de modo íntegro é fazer jus as suas palavras e ações. A confiança só vem com palavras seguidas por ações que se equivalem. Um líder deve ser verdadeiro em suas palavras e seus comportamentos, deve se falar apenas o que poderá cumprir-se, e consequentemente, ser transparente. Seguir um sistema de valores íntegro e eficaz que dá a origem ao seu caráter.

5. Respeitar os outros: Muito já foi dito sobre o quão devemos respeitar a individualidade de cada um. Os verdadeiros líderes respeitam esta individualidade, e mais ainda, dão um maior valor às diferenças individuais. Sabendo se colocar no lugar do outro, tendo maturidade para isto. Eles devem ter a confiança necessária para receber ideias vindas de outras pessoas, que poderão ser soluções. Sem respeito não há liderança e não há equipe para ser liderada, apenas membros cujo objetivo é apenas um: acatar ordens, e quem da ordens é o chefe e não um líder.

6. Agir: Liderança é ação. Em tempos de incertezas o líder é fundamental para gerar a confiança necessária aos seus liderados. Ele deve agir de forma mais racional possível e com menos sentimentalismo, tendo que fazer o que tem de ser feito. As pessoas precisam confiar em seus valores e crenças, para poderem se apegar e acreditar também que a mudança é necessária. Precisam constantemente manter esta atmosfera psicológica positiva, não no sentido de se distanciar da realidade, mas conseguindo ver além do que os outros conseguem enxergar, ou seja, necessitando ser otimistas.

Os líderes devem ter total consciência do lugar que ocupam e devem estar extremamente capacitados tecnicamente e principalmente, psicologicamente, para desempenhar suas funções de forma eficaz. Devem saber que liderança é um elemento fundamental nas organizações, e que como tal, deve ser desempenhada de forma maestrosa.

Bibliografia: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O líder do futuro – Visões, estratégias e práticas para uma nova era; São Paulo, editora Futura, 1996.

Mais de 4,5 mil participantes de consórcios de imóveis usam FGTS

12 de setembro de 2011 • Por: Jéssica Consulim Roccella

SÃO PAULO – Um total de 4.686 participantes dos consórcios de imóveis utilizou R$ 81,3 milhões em recursos do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço) para quitar ou amortizar parcelas até julho deste ano. As novas regras para o uso do fundo entraram em vigor em março do ano passado.
Segundo dados da Abac (Associação Brasileira de Administradoras de Consórcios), divulgados nesta segunda-feira (12), o número de participantes de consórcio de imóveis subiu 8,8% em julho, em relação ao mesmo mês de 2010, passando de 560,8 mil para 610,3 mil.
Ainda de acordo com a associação, as contemplações nos consórcios de imóveis aumentaram 16,9% entre janeiro e julho deste ano, na comparação com o mesmo período do ano passado, chegando a 46,4 mil.
Ainda nos sete primeiros meses do ano, a comercialização de novas cotas chegou a 146,7 mil, o que representa um crescimento de 14,5% em relação ao mesmo período de 2010 (128,1 mil).
GeralConsiderando todos os grupos - veículos, imóveis, bens móveis duráveis e serviços -, o número de participantes ativos no sistema de consórcio chegou a 4,35 milhões em julho, o que representa uma alta de 10,7% em comparação com o mesmo mês de 2010.
As vendas de novas cotas cresceram 271% nos primeiros sete meses deste ano, chegando a 1,50 milhão, enquanto as cotas contempladas somaram 618,8 mil.

Imóveis: boa hora para comprar, boa hora para investir

30 de agosto de 2011 • Por: Tabata Pitol Peres

SÃO PAULO - Os repiques da crise econômica de 2008, junto com a elevação da inflação e as restrições na concessão de crédito, estão afetando o mercado imobiliário brasileiro. O Secovi-SP afirma que as vendas caíram no primeiro semestre desse ano, em comparação com o mesmo período de 2010, e que os lançamentos estão acontecendo mais rápido que as vendas.
Em entrevista à InfoMoney TV, o presidente da entidade, João Crestana, afirma que, com essa realidade, os preços ficam mais equilibrados, o que favorece tanto quem quer comprar um imóvel para morar quanto quem está pensando em investir. Confira!

Conheça 10 atitudes que podem sabotar a sua carreira‏

De acordo com as especialistas entrevistadas, a maioria dos problemas citados está relacionada com o comportamento do profissional

A falta de oportunidade de crescimento na carreira ou situações negativas que ocorrem com o profissional muitas vezes podem ser motivadas pela atitude da própria pessoa.

Para descobrir quais ações podem prejudicar a carreira, o Portal InfoMoney conversou com duas especialistas, a diretora-executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Izabel de Almeida, e a headhunter da De Bernt Entschev, Lívia Falland. Elas apontaram 10 atitudes que podem ser consideradas sabotadoras. Confira:

1. Ser individualista: pensar só em si e não saber trabalhar em grupo pode ser extremamente prejudicial à carreira, principalmente se o desenvolvimento do trabalho depender da colaboração de outros;
   
2. Não ter disciplina: isso inclui chegar atrasado, não entregar o que foi pedido e não ter comprometimento e foco com o trabalho;
   
3. Competitividade doentia: ultrapassa a competitividade saudável. O profissional faz de tudo para ser o melhor e isso pode incluir até “puxar o tapete” do colega. A competição é importante, mas é fundamental que haja um equilíbrio;
   
4. Falta de ética: não saber guardar segredos da empresa e dos colegas e causar intrigas são algumas das atitudes consideradas antiéticas;
   
5. Acomodação: permanecer na zona de conforto e não investir na carreira são consideradas atitudes muito prejudiciais. Vale destacar que, no ambiente corporativo, as mudanças ocorrem de maneira rápida;
   
6. Não investir no próprio desenvolvimento: cursos de reciclagem, pós-graduação, conhecimentos em outras línguas, especialmente o inglês, são fundamentais para manter o profissional atraente ao mercado;
   
7. Não cultivar a rede de relacionamentos: o networking deve ser tanto interno como externo (fornecedores e clientes) e incluir a rede de amizades, como ex-colegas de trabalho e de faculdade, entre outros;
   
8. Não estar alinhado com a missão, visão e os valores da empresa: além de conhecer a missão, visão e os valores da empresa, o profissional deve considerá-los positivos, caso contrário, o trabalho não terá sucesso;
   
9. Ser sempre insubordinado “rebelde”: ser contra todas as iniciativas e ideias da empresa é considerado uma característica negativa do profissional. O colaborador deve trabalhar a favor da empresa e não contra;
   
10. Alimentar fofoca: fofoqueiros de plantão acabam com o clima da empresa e com as relações de trabalho.
    

Como resolverSe você se identificou com uma ou mais atitudes citadas acima, está na hora de mudar. Se houver dificuldade, uma dica é pedir o feedback para o gestor direto ou para alguém do departamento de RH (Recursos Humanos) da empresa. Se forem identificados problemas, Izabel, da Ricardo Xavier, aconselha que a pessoa busque ajuda. “Pode ser uma pessoa de confiança, um terapeuta ou trabalho de coach”, ressaltou.
Já Lívia, da De Bernt Entschev, afirmou que alguns problemas podem ser solucionados no curto prazo, enquanto outros dependem de mais tempo. “Se for comportamental, a pessoa pode começar a mudança o quanto antes, mas é importante ter força de vontade”, disse.

As 10 + Importantes Competências Não-Técnicas P/ Gerentes

Saiu hoje (05/09/2011) no Valor:

Executivos brasileiros se consideram prontos para assumir cargos de chefia.

Como gerente, nunca é o suficiente estar apto tecnicamente. É necessário dominar competências não-técnicas também. Elas se refletem nos traços de personalidade, nas atitudes, nos hábitos e nos comportamentos que você apresenta trabalhando com os demais. Enquanto boas competências não-técnicas são igualmente importantes para os funcionários, elas são fundamentais para os gerentes (e para aqueles que desejam ser gerentes). Aqui seguem as 10 mais importantes competências não-técnicas que precisam fazer parte do seu portfolio de habilidades.

As 10 + Competências Não-Técnicas P/ Gerentes

• Confiabilidade
  Pode-se confiar que você estará onde tem que estar? Que fará o que precisa ser feito? Que cumprirá o que diz que vai fazer? Seu chefe tem que poder confiar em você, caso contrário você não irá longe. E é igualmente importante que seus pares e seus subordinados também acreditem que podem confiar. Sem isso, não irão dar o apoio que você necessita para ter o êxito almejado.
• Franqueza
  Diga as coisas como elas realmente são. Não floreie. Não diga o que acha que o chefe gostaria de ouvir. Particularmente respeito aquelas pessoas, tanto acima quanto abaixo de mim, que são diretas. Afinal, com elas não preciso perder tempo tentando descobrir o que realmente querem dizer.
• Ética Profissional
  Você foi contratado para realizar um trabalho. É isso o que faz ou fica sentado vendo os demais trabalharem? Você é o cara que dá mais duro no grupo? Se não é, deixo claro: devia ser.
• Habilidades de Comunicação
  O quão bem você se comunica com o seu chefe, seus pares e seus subordinados? Você se comunica tão bem escrevendo quanto verbalmente? Se tem alguma oportunidade nesta área, precisa trabalhar para aprimorá-la ou para eliminá-la.
• Interatividade Colaborativa
  Um bocado já se escreveu sobre a necessidade de demonstrar sua habilidade de trabalhar bem com os demais integrantes do seu time. É uma habilidade que está se tornando cada vez mais importante na medida em que nos apoiamos intensamente em times inter-departamentais. Mas também é importante que um gerente construa amplas redes colaborativas. Não faça apenas parte do seu time, mas compreenda como ele se encaixa na organização como um todo e trabalhe para fortalecer essas conexões.
• Habilidades na Gestão de Tempo
  O único recurso que o gerente nunca vai ter o suficiente é tempo. Para ter êxito nesta função, é de vital importância desenvolver e continuamente aprimorar as suas habilidades na gestão do tempo. Adicionalmente à habilidade de priorizar e delegar, as quais reduzem a quantidade de coisas que tem que fazer, você tem que ser capaz de otimizar o que tem que ser realizado dentro do tempo estipulado.
• Definição de Metas
  Bons gerentes são capazes de determinar o que necessita ser feito e a definir metas claras para chegar lá. Não fique ao longo do dia apenas lidando com aquilo que cai na sua mesa. Priorize. Descubra o que necessita ser feito e estabeleça metas específicas para você e para a sua equipe.
• Agilidade Mental
  Quando recruto, procuro sempre por candidatos que estão um passo à minha frente na entrevista, pois estas pessoas agirão assim quando contratadas. Elas “pescam” as coisas rapidamente. Entendem o negócio como um todo e a indústria em particular. Têm raciocínio crítico e são solucionadores de problemas.
• Flexibilidade
  Encaramos mudanças diariamente. Leis e normas mudam. Concorrentes lançam novos produtos e serviços. Desastres acontecem… Mas bons gerentes têm a flexibilidade necessária para lidar com mudanças constantes. Eles já esperam possíveis mudanças e planejam levando-as em conta. Como resultado, estão melhor preparados para o imprevisível. Sua flexibilidade permite com que reajam mais rapidamente e minimizem as rupturas que as mudanças podem trazer.
• Assimilam Bem Direcionamento
  Mesmo que valorizados pela sua capacidade de descobrir o precisa ser feito e “correr atrás”, ainda existem momentos em que é necessário dizer ao gerentes o que tem que fazer. Seja uma mudança na direção estratégica ou um coaching em relação ao seu desempenho, um bom gerente tem que ser capaz de não apenas a aceitar direcionamentos mas de fazê-lo com uma atitude positiva e de aprender com eles.

Em Suma

Pode ser que as suas habilidades técnicas colocaram você em evidência e provocaram sua promoção. Mas elas não são o suficiente. Para ter êxito como gerente, você precisa ser igualmente talentoso nas suas competências não-técnicas. Naquelas áreas em que você tem uma habilidade bem desenvolvida, mantenha-a. Nas outras áreas, dê duro para melhorar. É assim que você vai aumentar consideravelmente suas chances de sucesso. Com mais de 20 anos no universo corporativo, posso garantir isso.
Para estas e outras habilidades, conte comigo*,

Pablo

Conquiste a carreira que você quer desenvolvendo valor para os negócios

A boa notícia sobre os soft skills fundamentais para o desenvolvimento da nova carreira de TI é que, ao contrário de habilidades tecnológicas, as habilidade do mundo dos negócios não mudam tanto.

Al Kuebler, CIO/EUA

Publicada em 05 de setembro de 2011

Desenvolvido por:

Profissionais de tecnologia estão frustrados com a profissão de TI. Eles não conseguem encontrar um emprego ou uma promoção. Estão sempre ouvindo que a demanda existe, mas não é isso que a sua experiência pessoal mostra. Sentem que têm as habilidades necessárias para o trabalho, e até disposição para serem qualificados ou certificados nas tecnologias que o mercado demanda. Mas os requisitos para desenvolvimento de uma carreira de sucesso permanecem desconhecidos.

Para alguns profissionais de TI, a frustração chegou ao ponto de perderem a noção do que é necessário para se encaixarem no futuro da profissão. O que fazer? Abandoná-la? Acho que não. Nas condições econômicas de hoje, com a concorrência cada vez mais intensa e o surgimento cada vez mais rápido de novas tecnologias, a demanda por pessoas que podem efetivamente aplicar a TI às necessidades do negócio e aos objetivos estratégicos nunca foi tão grande.

Mas note que eu não disse que os negócios precisam simplesmente de profissionais de TI. Requerem "pessoas que possam efetivamente aplicar a TI às necessidades de negócios e aos objetivos estratégicos." Os profissionais de TI que os empregadores consideram valiosos para os seus negócios não têm apenas as habilidades técnicas certas, mas também as capacidades necessárias para contribuições empresariais produtivas a longo prazo.

E sobre aqueles critérios aparentemente misteriosos para ser um profissional de TI bem sucedido? É simples. Na verdade, a primeira coisa que você precisa é demonstrar que está ciente das necessidades do negócio e que é capaz de encontrar maneiras inovadoras para os atingir. Você precisa falar a linguagem dos negócios. E assim buscar proficiência nas tecnologias mais recentes, além de procurar adquirir as habilidades necessárias para:

1 - Comunicar-se falando a linguagem do pessoal da área de negócios.

2 - Ser um líder melhor na empresa.

3 - Negociar o ecossistema de clientes de forma eficiente.

4 - Inspirar sua equipe.

5 - Fornecer valor inestimável para o sucesso de seus clientes.

É assustador ter muito mais a aprender? Bem, a boa notícia sobre os soft skills fundamentais para o desenvolvimento da carreira de TI é que, ao contrário de habilidades tecnológicas, eles não mudam tanto. Mas se ignorá-los em favor de mais e mais habilidades de TI, difícies, e certificações, lembre-se que esse caminho poderá limitar o mercado de trabalho, porque as habilidades de negócio são consideradas cada vez mais valiosos para os empregadores do que a competência técnica, na hora de construir uma carreira.

Em outras palavras, você precisa de ambos, e se tudo que você tem é proficiência técnica - mesmo uma extraordinária proficiência técnica - você não irá a lugar nenhum. Já se buscar unir a proficiência técnica com uma extraordinária consciência de negócios e rápida capacidade de resposta, então o céu será o limite.

Saiba onde quer ir

No começo da minha carreira, confiei no que eu chamo de "sorte shotgun". Busquei oportunidades de formação diversas que me atraíram ou pareceram promissoras, e persegui todas as oportunidades para o avanço que vieram junto. Por um tempo, essa estratégia funcionou muito bem, e eu senti que estava sendo impulsionado para frente apesar de qualquer plano real. Eventualmente, porém, o meu progresso começou a ficar lento e comecei a adivinhar as minhas decisões de carreira. Foi quando alguém me disse que eu deveria saber o que eu estava procurando, antes de começar a procurar. E ouvi a frase memorável: "Se você não sabe o seu destino, qualquer caminho serve."

Tomando esse conselho a sério, comecei a desenvolver a intenção consciente, o que me permitiu dar pequenos passos, constantes, no sentido de escolher a opção mais atraente diante de oportunidades que se encaixavam com meus objetivos. Desenvolvi uma série metas de curto prazo, muito específicas, que poderia me preparar para realizar e sentir, mais uma vez, que estava em movimento. É claro, ao mesmo tempo tracei um objetivo de mais longo prazo. Alcançá-lo imediatamente não era meu foco.

Você poderia pensar em tudo isso como algo semelhante a estar na margem de um rio. Você tem que estudar o caminho, sabendo que o seu objetivo está do outro lado do rio. De pé, onde está, você só pode ver até a próxima curva, e esse é o seu objetivo imediato. Eventualmente, depois de atingir muitas curvas, você pode escolher um lugar onde possa atravessar o rio mais facilmente.

Defina objetivos

Ser mais específico e ser realista ajudam. Você tem que estabelecer objetivos realizáveis, de modo a estabelecer também um padrão de sucesso.

Considere tudo, e quando decidir sobre um objetivo, o anote. Ah! Importante: não limite seus objetivos. Não busque apenas assumir novas posições e cargos. Leve em conta outros objetivos, legítimos, como ter mais reconhecimento, melhorar relacionamentos, ser desafiado por tarefas mais difíceis, aprender novas técnicas ou tecnologias, ganhar experiência internacional, ampliar ou aprofundar conhecimentos, melhorar o equilíbrio trabalho+vida, aumentar a remuneração, tirar proveito dos benefícios educacionais. As possibilidades são limitadas apenas pela sua imaginação.

Um fator-chave no estabelecimento de metas realistas é avaliar suas aptidões e quão elas se alinham com o objetivo que você está considerando. Isso irá ajudá-lo a canalizar sua ambição em direções mais adequadas às suas habilidades naturais e pontos fortes, e, alternativamente, vai ajudá-lo a definir metas intermediárias destinadas a desenvolver as aptidões que você precisa para alcançar outro objetivo particular.

O que geralmente acontece quando você está selecionando objetivos é que você se torna mais ativo e capaz de descobrir as qualificações necessárias para estar verdadeiramente preparado quando a oportunidade certa surgir. E a oportunidade surge, por contar,, pelo menos para aqueles que estão preparados para elas. A beleza de se preparar para uma coisa é que quase sempre parece se preparar para muitas coisas.

Agora, vamos voltar à questão do que os recrutadores estão procurando, além do know-how técnico. São muitas coisas, na verdade. E apesar de ninguém no planeta satisfazer plenamente todos os requisitos que listo abaixo, isso não o impede de atender a boa parte deles.

1. Perspectiva de negócios

Entrevistadores querem saber se você está orientado para o negócio ou para as tecnologias mais cool. A escolha deles recairá sempre para o candidato que demonstre mais interesse e compreensão de como a área de negócios conquista seus clientes e os retém. É preciso ter consciência de fatores críticos de sucesso e do papel que a TI desempenha nessa jornada, além de disposição para evitar custos desnecessários, melhorar o serviço e aumentar a receita com o uso cada vez mais eficaz da TI.

Sem essa perspectiva, o seu interesse em tecnologia estará fora de sintonia com as necessidades dos negócios.

Você é franco e amigável? Mostra vontade de compartilhar e trocar conhecimentos em todos os níveis? Conhece bem os desafios de gestão dos negócios? Pode dar exemplos de metas de negócios ou tarefas que você teve, as atividades que você realizou e os resultados que você conseguiu?

Orientação estratégica - Para alguns cargos, os entrevistadores vão querer saber se você pode olhar para além valor do negócio, o que inclui questões como o posicionamento da empresa em relação à liderança so segmento industrial que atua, excelência operacional e melhoria da área de business intelligence e intimidade com o cliente, e se você tem disposição para iniciar estratégias exploratórias estratégicas em torno de tecnologias emergentes.

Consciência de tendências tecnológicas - Mais do que competência técnica, o que está sendo procurado aqui é alguém que saiba o suficiente sobre as tecnologias atuais para estimar seus ciclos de vida, e que possa identificar quais as tecnologias emergentes devem ser observados e explicar por quê.

Capacidade de medir e melhorar a qualidade do serviço - O que quis é uma pessoa que conhece os meios práticos e comprovados para fazer isso, que tenha experiência em fazer acontecer e que é capaz de descrever como uma forma de melhoria contínua devem ser implementadas.

2. Sucesso em situações desafiadoras

Você pode descrever eventos difíceis de sua carreira com objetividade? Os entrevistadores não estão interessados ​​em ouvir sobre uma cadeia interminável de sucessos. É importante estar aberto sobre as falhas, enfatizando as lições aprendidas. Também é interessante demonstrar como você soube reconhecer contribuições especiais de membros da equipe que ajudaram a atravessar um momento difícil.

Excelente capacidade de comunicação - É acessível para ser acionado, não importa a posição que ocupe? Comunicação de todas as formas (escrita, falada, em apresentação) será avaliada, então você precisa ser capaz de demonstrar essas habilidades em seu currículo, em sua carta de apresentação e, claro, durante a entrevista em si. O peso dado a esta habilidade é bem alto, já que a TI deve ser um parceiro proativo, não um espectador reativo. Ah! E aqui vai uma dica para você: o comunicador eficaz de TI não usar o jargão de TI. Falar a língua do negócio.

Capacidade de liderança comprovada - É caracterizada pela visão, por padrões de comportamento exemplar, capacidade de inspirar os outros, experiência na introdução de mudanças, ser encarregado de tarefas complexas de amplo alcance, facilidade de estar à vontade em áreas de grande responsabilidade, habilidade para alcançar desempenho estelar da equipe e disposição para compartilhar crédito, entre outras coisas.

Você é alguém da confiança dos recursos da empresa?

Capacidade comprovada para introduzir mudanças benéficas - Aqui, os tomadores de decisão vão querer saber como persuasão, colaboração e comunicação foram usados ​​para ganhar apoio para a mudança, que condições ou circunstâncias foram melhoradas e como os resultados foram quantificados (especialmente quando se lida com situações sensíveis ao tempo ou críticas) .

3. Relações profissionais de longa data

Você mostra interesse em seus colegas, nas pessoas de sua equipe e naquelas com quem deve interagir? Você demonstra que você se preocupa com seu bem-estar, e encontra tempo para ajudar a melhorá-lo? Você ficar em contato com pessoas que você já trabalhou em estreita colaboração? Você tem um padrão de troca de ajuda e orientação com essas pessoas? Suas relações - na profissão de TI, no mundo dos negócios e na comunidade de fornecedores - são construtivas e positivas? Os recrutadores vão querer saber essas coisas para que possam eliminar aqueles que são pobres na construção de relacionamentos.

Referências de três excelentes parceiros e clientes

Empregadores querem ver cada vez mais como os candidatos são percebidos por aqueles que trabalharam para eles ou com eles e por aqueles que foram seus supervisores.

4. Bom equilíbrio trabalho+vida pessoal

Acredite ou não, a pessoa que é consumida pela carreira será preterida em favor de quem é mais equilibrada. Isso é porque agora é geralmente reconhecido que os colaborados mais produtivos e inovadores são os que sabem cuidar de si próprios, suas famílias e suas necessidades profissionais, na proporção adequada. Eles demonstram desenvolvimento pessoal. Eles também estabelecem padrões de comportamento exemplar, como uma espécie de proposição de valor da equipe.

Vontade de mudar

Esta é uma pergunta que não entrava nas entrevistas de emprego, porque a suposição era a de que todos os candidatos eram chefes de família cujas carreiras vinham acima de tudo. Hoje, a questão "Se fosse bom para você, sua família e seu equilíbrio trabalho-vida, você consideraria uma realocação ou transferência?" é fundamental. A mesma coisa se aplica à disponibilidade para viagens constantes.

Conhecimento de sua própria proposta de valor ...

... e a capacidade de expressá-la simplesmente, são relevantes. Por exemplo: "Tenho uma aptidão significativa para otimização de processos e integração de soluções de tecnologia a partir de uma perspectiva de negócio". Claro, você tem que ser capaz de fazer backup de tais declarações.

O que mais você precisa?

Apenas isto: Acredite em si mesmo. Se você tiver fé bem fundamentada em suas qualificações e capacidade de enfrentar desafios, as chances são as de ser escolhido por unanimidade. Empregadores sabem esta qualidade quando se deparam com ele, e eles valorizam muito o suficiente que pode compensar de outra forma menos-que-perfeito qualificações. Por quê? Porque nada acontece exatamente como planejado. Quando surgem surpresas, os empregadores sabem, os melhores resultados vão vir sobre quando eles colocaram alguém com auto-confiança no comando do desafio.

Você tem isso. Deixá-lo passar.