Como conseguir clientes para o seu negócio

Publicado em Quarta, 05 Outubro 2011

Publicado por Thiago Prado

Antes de começar um negócio, ative sua rede de contatos para garantir os primeiros clientes

Quando os fisioterapeutas Sergio Machado e Michel Salgado decidiram abrir uma academia de pilates, a Metacorpus Studio Pilates, descobriram que precisariam produzir os próprios equipamentos, já que o mercado não supria a demanda. “Desde o início a gente conversava com os amigos e a primeira cliente foi justamente uma amiga que se interessou e quis comprar antes mesmo de abrirmos a empresa”, conta Salgado.

Machado já trabalhava dando aulas de pilates e a experiência prévia ajudou a conseguir os primeiros clientes para o estúdio também. Eles contam que o espaço ficou pronto na sexta-feira e na segunda já tinham alunos matriculados. Para Rose Mary Lopes, professora e coordenadora do núcleo de empreendedorismo da ESPM, ter uma experiência prévia na área ajuda e muito a conseguir clientes.

Começar um negócio sem conhecer quem são os potenciais consumidores é um erro de planejamento e pode custar a vida da pequena empresa. “Eu não acredito em começar um negócio ficar esperando os clientes chegarem. Antes de abrir, você teria que ter uma lista de pessoas que se interessam pelo produto antes mesmo de estar à venda”, explica Dalton Vietsi, professor de gestão de marketing da Trevisan Escola de Negócios.

1. Ative sua rede de contatos

O primeiro passo para conseguir clientes é espalhar a notícia de que a empresa existe. “Desde o começo, o que funciona é o networking e o boca a boca – real ou virtual - dos clientes também”, conta Salgado. Acione sua rede de contatos e comunique amigos, familiares e conhecidos de que você está se dedicando a um novo negócio. “Aproveitar as redes sociais para manter contato é um bom caminho”, ensina Rose. Vietsi faz uma ressalva para que o contato não pareça inconveniente. “Vale sempre ativar a rede pessoal, mas implorar ajuda significa insegurança. O grande desafio de conseguir clientes é a comunicação de como abordar as pessoas”, diz.

2. Conheça o perfil dos clientes

Se você não tem uma rede de contatos específica do seu negócio, como era o caso dos sócios da Metacorpus Studio Pilates, faça um estudo e descubra quem seriam os seus clientes potenciais. Visitar os concorrentes e conhecer muito bem o negócio e sua região de atuação ajudam nesta tarefa. “Em uma loja, faça o trabalho de relações públicas, divulgue e se aproxime das pessoas. É interessante ver quem são os tomadores de decisão na sua área”, sugere Rose. Quando o negócio já estiver em operação, mantenha contato permanente com os clientes através de e-mails e divulgações. “Saiba quem são, o que querem e como trabalhar a oferta para os potenciais clientes”, diz Vietsi.

3. Encontre formadores de opinião

Como boa parte do começo de um negócio depende do boca a boca, colocar sua empresa na pauta de quem entende do negócio pode ser uma boa estratégia. “Principalmente para os negócios de serviços, quanto mais exposição houver, melhor. Por isso, mesmo que você já tenha uma base de consumidores, visite potenciais clientes. Não pare de buscar novos compradores”, sugere Vietsi. Como neste setor as pessoas se baseiam em referências que colhem com amigos e familiares, é importante também atrair a atenção de quem entende do assunto. “É interessante identificar pessoas formadoras de opinião e convidá-las a experimentar seu serviço. Se você tem um restaurante, por exemplo, busque conhecer os críticos da sua região”, diz a professora da ESPM.

4. Prepare os vendedores

Não adianta fazer publicidade do seu negócio e, quando o cliente decide conhecer, ele encontra um atendimento ruim. Treine o time de vendedores para que eles não causem constrangimento ou desconforto nos consumidores. “Esteja preparado para o ato de vender. Não é empurrar nem forçar. Vender precisa ser uma oferta, uma sugestão. Os vendedores devem estar prontos a oferecer soluções e se propor a ajudar sem forçar a decisão do consumidor”, ensina Vietsi.

5. Relacione-se

Depois que o momento de conquista dos primeiros clientes passar e a empresa estiver caminhando bem, não se esqueça de consolidar o relacionamento com os consumidores. Para o professor da Trevisan Escola de Negócios, manter um relacionamento mais duradouro garante que os clientes lembrem e prefiram a sua empresa. “O empresário precisa estar o tempo todo tentando entender o cliente, saber onde ele está e criar um pequeno banco de dados com telefone e endereço para saber quem compra na sua loja”, diz Vietsi.

Você é o que você faz?‏

por Fernanda de Almeida

O futuro vislumbrado por Charles Chaplin no filme Tempos Modernos – em que pessoas se transformavam em pequenas peças da engrenagem, facilmente substituíveis – tem se tornado o passado da relação entre as empresas e seus funcionários. Conciliar a função prática de cada profissional com sua identidade pessoal tem sido um dos maiores desafios da área de Recursos Humanos. Como fazer que com funcionários adotem e sigam os valores propostos pela companhia sem que percam sua personalidade individual?

“Nenhum compêndio de regras seria complexo o suficiente para considerar todas as variáveis possíveis num grande número de pessoas reunidas, atuando e interagindo entre si, com personalidades e objetivos pessoais divergentes ou convergentes” afirma Flávia Garbo, gerente de Desenvolvimento Organizacional da Luandre, que atua na área de RH.

Valores individuais x valores corporativos

Para José Augusto Figueiredo, COO (Chief Operations Officer) da DBM, grande parte da dificuldade está no fato de os funcionários não terem seus próprios valores pessoais bem delineados. “A maioria das pessoas não está preparada para se autoavaliar e se conhecer. Quando entram em uma empresa com fortes valores, o profissional muitas vezes assume para si esses valores sem saber exatamente se concorda ou se quer aquilo para sua vida. O resultado é um funcionário insatisfeito, sem saber apontar onde está o problema”, diz.

Por isso, é fundamental que as adaptações da personalidade não cheguem a comprometer a identidade original da pessoa. “É natural que as pessoas façam pequenos ajustes em alguns traços de personalidade para adaptarem-se às competências necessárias e, assim, exercerem uma função ou desenvolverem-se na carreira escolhida, da mesma forma que fazemos ajustes para nos adaptarmos aos diversos papéis que desempenhamos no decorrer da vida, como o de marido, pai etc”, afirma Flávia. “Porém, é preciso ter clareza de que a vida profissional é um papel e não a identidade, pois quando um assume o outro, a pessoa pode vir a ter conflitos intensos quando a carreira oscila ou muda de rumo”, complementa.

A empresa é o local onde os trabalhadores passam pelo menos 30% do dia e isso inevitavelmente exercerá influência direta na vida pessoal, familiar, educacional e econômica de cada um. Gisele Irikura, gerente de RH da GGD Metals, distribuidora de aços e metais sob medida, acredita que isso torna as empresas uma instituição tipicamente social. “A empresa tem a responsabilidade de transmitir valores edificantes a seus colaboradores, promovendo seu crescimento profissional e pessoal”, afirma.

Sem massificações

Embora o que solucione essa complicada equação sejam elementos de caráter subjetivo – justamente por essa ser uma questão cultural – alguma soluções práticas são possíveis. E não coincidentemente, todas elas passam por um olhar mais cuidadoso e individualizado em relação ao colaborador.

Tratar a pessoa pelo nome e sobrenome e não pelo número de seu registro é uma das primeiras mudanças de atitude que devem ser tomadas. Também é possível utilizar as ferramentas de comunicação da empresa para que o funcionário se sinta respeitado na sua individualidade. “Pequenas ações como um e-mail de felicitações no dia do aniversário, mesmo parecendo simples, já faz com que o funcionário se sinta visto pela empresa”, exemplifica Flávia.

É o que acontece na GGD Metals. Além de cartas nominais e fotos dos aniversariantes no jornal interno, por exemplo, a empresa respeita a meritocracia. “Adotamos uma avaliação de desempenho embasada na observação individual de cada profissional, o que pode desencadear em promoção ou oportunidades de desenvolvimento”, conta Gisele. Nos casos em que há profissionais comprometidos, com ótimo desempenho, porém com deficiências acadêmicas, a empresa investe na formação desses colaboradores. A empresa também está sempre aberta para ouvir. Afinal, abrir um canal de comunicação de fato é um caminho importante para se respeitar diferenças e idiossincrasias.

O ideal é que a empresa tenha políticas de gestão de pessoas com parâmetros claramente definidos – e não regras rígidas, burocráticas e incoerentes –, que as expectativas da empresa com relação aos seus colaboradores estejam claras para todos os níveis, e que os líderes sejam preparados e fortalecidos para fazer valer as diretrizes empresariais, sem perder o foco das características individuais.

Tamanho não é documento

Quanto maior a empresa, maior a quantidade de colaboradores. Considerando que cada um mantém suas características pessoais e os próprios traços de personalidade, gerir estas pessoas torna-se exponencialmente complexo. E é por isto que, a fim de manter a imparcialidade e garantir justiça na avaliação e reconhecimento dos funcionários, as empresas, muitas vezes, optam por definir regras e mantê-las indistintamente. “O ideal é sempre buscar um nível intermediário, no qual o colaborador tenha clareza das diretrizes e políticas e sinta que sua individualidade é respeitada e considerada”, explica Flávia.

“E é sempre importante ressaltar que bons líderes facilitam o processo à medida que conhecem cada membro da equipe em sua individualidade, tornando possível, assim, incentivar cada funcionário a utilizar seus talentos para um melhor desempenho a cada dia. Como consequência disto, o colaborador atinge melhores resultados, e conquista o reconhecimento almejado”, finaliza.

Para Figueiredo a questão não está ligada diretamente ao tamanho da empresa, mas à forma da gestão e liderança. “Hoje, com a altíssima competitividade do mercado, são poucas as empresas que não valorizam as pessoas. Mas há companhias que ainda funcionam pela liderança que causa medo, pelos gritos, pela transmissão de valores de maneira forçada. E isso tende a não funcionar. A solução é os gestores terem em mente os valores da empresa e os olhos atentos para os valores dos indivíduos, criando maneiras dessas variações conviverem em harmonia”, afirma.

Vantagens e desvantagens

As vantagens de investir nas características pessoais dos funcionários estão em adequar a utilização dos atributos e talentos de cada um, o que tende a aumentar a performance dos colaboradores, trazendo resultados positivos para a empresa. Segundo Figueiredo, cada funcionário deve ter embaixo da camisa da empresa, sua própria camisa. “Quando a pessoa tem clareza sobre seus valores e seus objetivos, entende melhor as solicitações da empresa e age com mais segurança. Por isso, investir nesse autoconhecimento profissional é tão importante”, completa.

Gisele, da GGD Metals, conta que “a grande vantagem é que tanto a empresa quanto o colaborador podem ter o melhor que a outra parte pode oferecer e gerar uma relação sólida e de longa data. Quando olhamos um garimpo massificado não conseguimos enxergar os pequenos diamantes. Para encontrá-los é necessário olhar de perto, o que demanda tempo e empenho. A desvantagem é que é um processo longo e que exige muito esforço diário”, diz.

Essa busca pela individualidade de cada profissional também requer cuidados. “Há o risco de que os critérios para avaliação e reconhecimento se tornem pessoais demais, o que pode gerar uma imagem de parcialidade para com os processos de gestão de pessoas da empresa. Por isso, , o ideal é encontrar o equilíbrio entre os valores pessoais e profissionais”, finaliza.

3 jeitos de economizar na compra de um imóvel

Assinar o contrato no pré-lançamento do empreendimento, pagar à vista ou formar um grupo de compra coletiva costuma trazer vantagens na negociação

João Sandrini, de 

ANTONIO MILENA/EXAME.com

Imóvel na planta: há ao menos três formas de gastar menos na hora da compra

São Paulo – Os preços dos imóveis em cidades como Rio de Janeiro ou São Paulo começam a parecer extremamente elevados para a maioria dos brasileiros. No principal centro financeiro da capital paulista, o Itaim Bibi, alguns lançamentos já saem por mais de 20.000 reais o metro quadrado. Para fazer os imóveis caberem no bolso dos consumidores, as incorporadoras têm lançado unidades cada vez menores nos bairros nobres ou apostado em empreendimentos mais distantes das regiões centrais, onde os terrenos são mais baratos. O comprador, entretanto, também pode fazer sua parte para gastar menos. A seguir, EXAME.com apresenta três formas de economizar ao comprar um imóvel:

1 – Comprar no pré-lançamento

Segundo Vitorio Panicucci, sócio da Clavi Incorporações, uma pessoa que compre um imóvel na fase de pré-lançamento pode conseguir um desconto de até 5% no valor da propriedade. Ele explica que faz parte da estratégia de marketing das incorporadoras divulgar, por exemplo, que 40% das unidades de um empreendimento imobiliário foram vendidas no dia do lançamento. Na verdade, quando isso acontece, apenas metade desses imóveis costuma ter sido comercializada naquelas 24 horas. Os demais encontraram um interessado um a dois meses antes do lançamento oficial.
Durante esse período, as empresas que já obtiveram o registro da incorporação começam a publicar anúncios em jornais sobre o empreendimento e a imobiliária responsável pelas vendas também busca divulgar o lançamento aos clientes por e-mail ou outras ferramentas. Em alguns casos, o próprio estande de vendas já terá sido montado, assim como o imóvel decorado que ajudará os corretores a transformar aquele empreendimento na planta em realidade.
O que se chama no mercado de lançamento, portanto, está mais para um dia de festa do que para o marco inicial das vendas. Muitos empreendimentos são lançados com shows de artistas famosos, atrações como passeios gratuitos de helicóptero pelo bairro e comida de graça. Esse será o dia de maior visitação do estande. No entanto, não é quando poderão ser encontrados os melhores preços, já que, nesse dia, a empresa já espera divulgar aos interessados que boa parte das unidades foi vendida.
Quem compra um imóvel no pré-lançamento também tem maior pode de escolha da unidade preferida (porque quase nada foi vendido) e também poderá negociar melhor o fluxo de pagamentos (não ficando preso à tabela-padrão apresentada a quem vai ao estande de vendas quando quase tudo já foi comercializado).
 

2 – Antecipar o fluxo de pagamentos

Outra forma de conseguir um bom desconto é antecipar o fluxo de pagamentos do imóvel. Em geral, quem compra um apartamento na planta paga cerca de 30% do valor durante os anos de construção e deixa os outros 70% para financiar junto a algum banco depois que o prédio ficar pronto. Dependendo do interesse da empresa em levantar dinheiro antes do início das obras, o desconto para quem quita tudo à vista pode chegar a 20%, segundo Panicucci, da Clavi.

A dica de pedir desconto à vista parece óbvia, mas é importante lembrar que as incorporadoras não costumam divulgar essa possibilidade. A tabela de descontos só costuma ser apresentada após a solicitação do cliente. O tamanho do desconto costuma variar de acordo com o percentual de dinheiro que o comprador planeja tirar do bolso antecipadamente e também com o interesse da incorporadora em levantar recursos para reduzir o tamanho do empréstimo que será tomado junto a algum banco para financiar a construção.
Para avaliar se o desconto é ou não vantajoso, o comprador deve considerar não apenas o percentual oferecido mas também o risco da operação. Se a incorporadora possui uma boa reputação no mercado, o risco de pagar por um imóvel que nunca será entregue cai drasticamente. Outro detalhe importante que deve ser apurado pelo comprador é se um banco já concordou em financiar a obra. Em caso positivo, esse é um sinal positivo de que haverá dinheiro para a conclusão do empreendimento.

3 – Compras coletivas

Esse é um modelo que já começa a ser testado no país. A Save Invest, uma empresa gaúcha de investimentos, oferece a possibilidade de fazer uma compra coletiva de algum imóvel, e, segundo Diego de Cerqueira Lima, sócio da empresa, o modelo permite obter um desconto que pode chegar a até 30% sobre o valor de tabela. O funcionamento do sistema, entretanto, é bem diferente que o de um site de compras coletivas. Em primeiro lugar, as ofertas nunca entram na internet e nem mesmo no site da própria empresa. Os investidores entram em contato com a Save Invest e avisam sobre o interesse em comprar um imóvel com determinada localização, características e preço. 
Ao mesmo tempo em que constrói um cadastro de compradores, a Save Invest busca incorporadoras interessadas em vender imóveis no pré-lançamento por valores mais atrativos. Os descontos, nesse caso, vão refletir não apenas a compra antecipada e possivelmente um fluxo de pagamentos mais interessante para a incorporadora como também o fato de que o grupo vai comprar várias unidades de um único empreendimento.
Um dos empreendimentos vendidos dessa forma foi uma torre de apartamentos de um ou dois dormitórios próximo ao prédio da PUC em Porto Alegre. Os imóveis foram oferecidos aos investidores como uma fonte de renda, já quer teriam as características necessárias para serem alugados a estudantes. O grupo de compras coletivas formado pela Save Invest teve a oportunidade de comprar as unidades por 154.000 reais três meses antes do lançamento oficial. Quando o estande foi aberto em definitivo, o mesmo apartamento custava 190.000 reais. Até o momento, a Save Invest só usou esse sistema para a venda de quatro empreendimentos em Porto Alegre. “Mas já temos planos de expandir para outras cidades”, diz Cerqueira Lima.

Como saber se o cliente é exigente ou merece ser demitido?

O cliente bonzinho é o que toda empresa pensa ser o ideal, naqueles momentos em que a última coisa que você precisa é ser incomodado. Aquele cliente que nunca reclama, paga suas contas em dia, aceita atrasos da sua parte… Mas será mesmo que esse é o perfil ideal de clientes para o seu negócio?
Se o que a sua empresa procura é apenas fazer seu trabalho e pronto, sem uma visão do potencial de crescimento, é isso mesmo. Mas se sua empresa deseja crescer e está construindo melhorias a cada dia, o que realmente pode ser estimado como um desafio é aquele cliente considerado difícil.
Exige explicações sobre tarifas adicionais, cobra seus prazos, questiona se seu produto apresentar alguma falha, liga para a central de atendimento se o serviço dele sair do ar. Ao mesmo tempo, paga suas contas em dia, cede com agilidade informações que são necessárias para sua empresa sempre que necessário, dá liberdade para você executar seu trabalho da forma que julgar melhor… Enfim, cede e exige tudo como realmente deve ser.
É justamente esse cliente que irá impulsionar o crescimento da sua empresa, demandará o seu ritmo e determinará o nível de qualidade da sua prestação de serviço. Se sua empresa é séria, não há motivo para temer um cliente exigente. Afinal, exigir nunca será uma ameaça para empresas que garantem a qualidade em seu trabalho, não é?
Ele pode ser difícil de lidar porque é exigente, detalhista e técnico, o que é extremamente saudável. Um cliente tem todo direito de ser exigente com o produto ou serviço que compra, e não sair por aí abrindo a mão para qualquer vendedor.
Ele também pode estar passando por uma fase complicada. Preste atenção! Esses momentos de dificuldade temporária podem acontecer devido a falhas do seu atendimento, ou com problemas nos produtos e serviços que ele adquiriu da sua empresa. Saber identificar o erro em sua própria equipe também é um ponto muito importante.
Além dessas, ainda existe outro tipo de situação: pode acontecer de você fazer tudo certo, exatamente como seu cliente solicitou. Mesmo assim, ele reclama e pede inúmeras correções e alterações. Não se preocupe, seu cliente pode estar enfrentando problemas particulares, o que de uma forma ou outra podem interferir na vida profissional. Ou até mesmo ser chato por natureza… Nunca se sabe.
Identificar se seu cliente é exigente, está passando por uma fase complicada ou se ele só está chateando mesmo, vai do feeling de cada um.
Se você perceber que seu cliente é implicante mesmo, nem vale à pena continuar em frente. O tipo de cliente que sua empresa não precisa é aquele que suga sua energia e tempo, deixando seus funcionários exaustos e estressados. Falamos desse perfil em um post anterior. Esse sim, você pode demitir sem peso na consciência.
Aproveitem as dicas.
Equipe Blog LAMB

O seu "perfil" é um atraente gerador de riquezas?

Criar riquezas pessoais ou profissionais está baseado no conceito diferente de descobrir um modo de tirar proveito de um bem ou uma maneira de se aproveitar de alguma circunstância externa temporária. A riqueza deve começar pelo seu interior... Trata-se de produzir a partir daí, através do seu equilíbrio, do conhecimento e compreensão, energias para associar-se ao bem estar do fluxo e das conquistas do dinheiro gerado.
Mas quais os caminhos ou instruções que devemos seguir?
Formação e conhecimento. Sustentando a inspiração de vida pelas idéias de propostas autodidatas por livros, textos, palestras, etc., que ao contrário do que se imagina, ajuda e, é sadio. Tais movimentos alimentam nossa capacidade criadora e fortalece o caminho para as riquezas. Fortalecer a sua crença “autodidata”, estabelece um fator de multiplicação de sentidos: intuição, visão, sensibilidade, comunicação e ação.
Mas diante de um mundo globalizado, sustentado pela “competitividade total” iniciada no final dos anos 90 e com força a partir de 2000, como devemos nos portar?
Entre discursos novos e vidas antigas, nos deparamos com uma evolução do autodesenvolvimento que atribui até hoje a formação de perfis para a diferenciação de pessoas e profissionais, claro, os dois em busca de riquezas, veja:
- Perfil dos anos 90
. Seguidor, leal, paciente, especializado, executor;
- Perfil dos anos 2000
. liderança, criatividade, iniciativa, autodesenvolvimento, multifuncionalidade, agilidade, flexibilidade, gerenciador de risco, educador, lógica de raciocínio, prontidão para resolver problemas, habilidade para lidar com pessoas, trabalho em equipe, conhecimento de línguas, informática e resistência emocional
E hoje, após 2010?
Qual é o perfil ideal criado para sustentar padrões de trabalhos e resultados que as empresas querem e que combinam com sua crença e conhecimento que você sustenta a duras penas em busca da sua riqueza?
Segundo Bethânia Tanure, pesquisadora e professora de gestão da PUC Minas Gerais, a diferença entre ser um gestor, líder ou dirigente está na forma como cada um canaliza as energias da empresa em busca do que considera ser o melhor para a corporação.
Se isto é uma verdade, todo o modelo de anuncio colocado pelas empresas direta ou indiretamente, na busca de profissionais deve ser reavaliado. Para não fugir ao foco, falta clareza de comunicação. As descrições de vagas são complexas, misturam perfis, pedem... Mas falta o que na realidade é o principal: a união entre a filosofia de trabalho, a estratégia e o ideal, o resultado a ser atingido. Com raras exceções, você vê anúncios bem redigidos, claros, objetivos na forma e texto, sustentando não só uma base sólida para a contratação, mas definitivamente, o equilíbrio do todo em busca de uma harmonia e um resultado futuro que o possível contratado possa gerir e gerar pela complexa exigência entre formação, perfil e experiência.
Mas, diante do todo, um aspecto importante não pode ser deixado de lado e é o fio condutor para o possível sucesso ou fracasso entre o seu perfil e o cargo que ocupa ou poderá ocupar: “qualquer empresa no mundo parte do princípio de servir alguém...” Essa é a base geradora de riquezas.
Por isso, o profissional e a empresa devem ter consciência de suas preferências e dos seus talentos, saber de verdade no que os dois juntos, são realmente bons.
Daí uma questão importante: qual o perfil ideal gerador de riquezas, diante de um cenário de competitividade total?
Acredito muito que a regra base de qualquer perfil é a ADAPTAÇÃO. Ou seja, não se agarrar a métodos fixos, mas mudar convenientemente em consonância com os eventos e cenários, seja ele qual for; atribuir ação segundo os ditames do que é verdadeiramente oportuno. Sem medos.
Então, para o bem ou para o mal, o conceito de si mesmo determina o seu destino.
Pois bem, diante do exposto, qual é o perfil aceitável para ser bem-sucedido e gerar riquezas para você e para a empresa que trabalha ou trabalhará?
Entre frases numeradas e adjetivos alocados, uma coisa é certa... Quanto mais elevado for a sua autoestima, fator autodidata, conhecimento e compreensão, maior será a probabilidade de você inovar na sua vida e no seu trabalho em busca de riquezas. Não fique preso a rituais e tradições. Isso garante mais sucesso neste mundo em constantes mudanças e o comportamento a “adaptação” é fundamental.
Importante você saber, que nós temos essências lingüísticas e com isso temos a capacidade de “transcender” a qualquer instante da nossa Divina existência. Se o “livre arbítrio” não nos possibilitasse essa transcendência, seria incoerente atribuir ao que acabo de escrever, que minhas idéias e visões se baseiam muito mais na concepção prática da minha vida profissional até aqui, do que na filosofia abstrata e incontestada que o marketing e o seu endomarketing sugerem como base de ensino, capitaneada pelos “senhores de RH”.
É isso, a proposta é simples, gerar riquezas exige estar preparado para ADAPTAÇÕES num jogo hierárquico extremamente competitivo, onde as regras nem sempre são claras, todavia, o grau de exigência que cresce em proporções geométricas e os próprios conceitos de competência e qualidade que sofreram transformações gigantescas nos últimos anos, determina a ação que deve tomar.
Enfim, fazer parte deste mundo corporativo em busca de riquezas não necessariamente deve ser a única opção. Portanto, se existe outras alternativas, avalie. Afinal, ser dono do seu próprio nariz e ser gerador da sua própria riqueza pode sim ser um bom caminho.

Adote um comportamento leve no trabalho

Os americanos Adrian Gostick e Scott Christopher lançaram um livro que defende a tese de que profissionais bem-humorados ganham mais e são mais produtivos

Eliza Tozzi (undefined) 08/03/2010

 

Maurício de Almeida Prado, 37 anos, sócio da promotora de eventos Plano1: campeonato de aviões de papel para aliviar o estresse

Dar uma boa risada diminui os níveis de estresse, reduz a pressão arterial e até combate dores. Além dos benefícios para a saúde, manter o espírito leve ajuda no desenvolvimento profissional. Esta é a tese do livro The Levity Effect (O efeito leveza, em português), dos americanos Adrian Gostick, expert em análise organizacional e co-autor do best-seller empresarial O Princípio do Reconhecimento (Editora Campus/Elsevier, R$ 66), e do humorista Scott Christopher, publicado pela Editora John Wiley & Sons, ainda inédito no Brasil. Segundo a dupla, um ambiente de trabalho "leve" favorece o crescimento pessoal e aumenta a satisfação profissional, além de contribuir positivamente para o faturamento da empresa. Por leve entenda-se um local em que há liberdade para conversas, brincadeiras e, eventualmente, algumas piadas.

Profissionais bem-humorados também são os primeiros a ser lembrados pelo presidente da empresa quando o assunto é promoção. Um estudo da consultoria americana Hodge-Cronin & Associates apontou que 98% de 737 altos executivos contratariam ou promoveriam o boa-praça no lugar do carrancudo. Mas Scott alerta: ter alto-astral não significa que você precisa se transformar no palhaço do escritório. “Leveza não tem a ver com gargalhadas fora de hora, e sim com a vontade de encarar os problemas com otimismo sem deixar de apresentar bons resultados”, diz ele.

AVIÕEZINHOS E PRODUTIVIDADE
Os irmãos paulistanos Guilherme e Maurício de Almeida Prado, de 33 e 37 anos, respectivamente, são adeptos do bom humor no trabalho. Formados em administração de empresas, eles fundaram em 2001 a agência de promoção de eventos Plano1 e se preocuparam em instituir uma cultura de descontração, que é construída desde o processo seletivo. Para entrar na companhia é essencial ter bom relacionamento interpessoal e espírito positivo. “Um profissional sério não se adaptaria bem ao nosso clima”, diz Maurício. Os 85 funcionários da Plano1 comemoram o alcance das metas com almoços temáticos fora do escritório, podem contar histórias engraçadas na newsletter da agência e até participar de campeonatos de aviãozinho de papel — no ano passado, os profissionais foram até o campus da Universidade de São Paulo para lançar as dobraduras.

Os donos dos aeroplanos mais velozes e performáticos foram premiados com brindes. A Acesso, empresa paulistana de digitalização de documentos, também cultiva o clima de diversão. A cada 15 dias, os funcionários participam de um café da manhã coletivo, repleto de guloseimas, no qual são estimulados a contar histórias pessoais. “É comum ouvir funcionários que vieram de outras empresas dizendo que trabalham melhor na Acesso porque se sentem à vontade para ser eles mesmos”, diz Diego Torres Martins, fundador da empresa. Ao contrário do que possa parecer, participar de práticas divertidas não prejudica a produtividade.

Uma pesquisa citada no livro The Levity Effect mostra que um aumento de cerca de 10% na satisfação dos funcionários no trabalho resulta num crescimento de aproximadamente 40% em produtividade. “Se você trabalha com alegria e participa de programas que instigam o humor, consegue se concentrar mais para resolver problemas e cumprir metas difíceis, características fundamentais para se tornar um bom líder”, diz Thais Trevisan, consultora de comunicação estratégica da Hewitt Associates, consultoria em gestão de RH, em São Paulo.

RIR PARA NÃO CHORAR
A coordenadora de marketing e sustentabilidade da Visa Vale, Raffaella Milfont, de 37 anos, costuma liderar uma equipe de quatro funcionários com o astral lá no alto: não é difícil ouvi-la dando risada pelos corredores. Ela credita parte de seu sucesso profissional à maneira leve, mas compromissada, de encarar o trabalho. Quando trabalhava em empresas mais sisudas, Raffaella sofria por ter de esconder esse traço de sua personalidade. “Sei que, depois de relaxar com o riso, consigo encontrar soluções para problemas complexos”, conta Raffaella. Isso acontece, em parte, porque a descontração estimula a criatividade.

Raffaella Milfont, 37 anos, coordenadora de marketing e sustentabilidade da Visa Vale: altoastral para encarar os desafios diários

O pesquisador do humor C.M. Consalvo, uma das fontes do The Levity Effect, afirma que o riso facilita a transição do sentimento de medo para o de segurança, o que, consequentemente, aumenta os níveis de pensamento criativo. Enfrentar a insegurança com otimismo é uma competência.

“Fazer comentários motivadores para colegas e subordinados em momentos difíceis, compartilhar as preocupações e chamar a equipe para uma reunião de novas ideias são atitudes importantes para quem quer encontrar boas soluções”, explica Aline Souki, professora de comportamento organizacional e gestão de pessoas da Fundação Dom Cabral, em Minas Gerais.

Para evitar o clima pesado no escritório nos períodos de estresse alto, o sócio-líder de auditoria da KPMG, Charles Krieck, de 47 anos, resolveu instituir, em 2009, o programa Busy Season. Em janeiro e fevereiro, época crítica para os auditores que estão em pleno fechamento de relatórios financeiros, os funcionários da empresa têm massagistas à disposição e recebem um par de ingressos de cinema, que devem ser usados, preferencialmente, para levar o namorado, a esposa, os filhos ou um amigo de fora do escritório para passear.

“Ações desse tipo fazem com que a tensão diminua e o espírito de equipe se fortifque”, diz Charles. Algumas atitudes bem simples ajudam os profissionais que querem manter essa forte união do time e melhorar o clima no escritório. “Cumprimentar as pessoas no corredor, agradecer publicamente aos funcionários que fizeram um trabalho excepcional, ser cortês quando precisar dar um feedback negativo, dar crédito quando a ideia que salvou um projeto não for sua, tudo isso faz com que você se torne querido por seus colegas — o que é fundamental para uma promoção, por exemplo”, diz Scott.

COMUNICAÇÃO EFICIENTE
O dramaturgo irlandês Bernard Shaw (1856-1950), autor de peças como Pigmaleão e César e Cleópatra, já alertava: “Se você pretende falar a verdade para as pessoas, seja engraçado. Caso contrário, corre o risco de ser assassinado”. Pode não ser tão trágico assim no dia a dia do trabalho, mas o humor faz com que os ouvintes se interessem mais pelo discurso e memorizem o que foi dito. Segundo os autores do livro, estudantes alcançam notas 15% maiores quando assistem às aulas de professores engraçados. Mas não é necessário tomar lições de comédia stand-up antes de conduzir uma reunião importante.

A comunicação descontraída é mais fácil do que parece. Scott dá a dica: “Começar o encontro comentando sobre aquele vídeo engraçado que está em alta no YouTube ajuda a diminuir a tensão e a estimular as pessoas a participarem da conversa”, diz. O mais importante é que você não esqueça que está conversando com pessoas, e não com computadores. “Caso contrário, ninguém vai prestar atenção ao que você diz.” Relaxar é o primeiro passo para comunicar melhor. Scott e Christopher dizem que é fundamental, antes daquela apresentação importantíssima, reservar alguns minutos para respirar fundo e se acalmar. “Você precisa controlar as suas emoções para mostrar o seu melhor potencial.” Na noite anterior, nada de perder o sono porque vai falar em público. “Repasse os tópicos mais importantes, ensaie na frente do espelho, prepare uma sacada bem-humorada e vá para cama cedo”, aconselha Scott. “O mau humor aumenta quando estamos cansados.”

Manter um diálogo transparente é outra medida importante. Na empresa de tecnologia Kaizen, a chefi a se reúne mensalmente com os funcionários para mostrar quais foram os resultados e as novas metas a serem cumpridas. A intranet também disponibiliza os valores de salários de todos os cargos da companhia. E a arquitetura aberta entre as estações de trabalho estimula a comunicação constante. “Todo mundo percebe que ajuda a empresa a crescer de verdade e se sente prestigiado, já que informações aparentemente sigilosas estão disponíveis e são de fácil acesso”, explica Daniel Dystyler, diretor de talentos da empresa.

E SE EU FOR MAL-HUMORADO?
A última coisa que se pode exigir de um profissional é que ele mude completamente de personalidade”, diz Scott. Por isso, nada de se forçar a contar uma história hilária para fazer seu chefe gargalhar se você não for um piadista nato — essas tentativas desastradas podem piorar a sua imagem profissional ou, no mínimo, vão fazer você parecer o bobo da corte. “O humor tem que aparecer naturalmente, não pode ser forçado. Caso contrário será malvisto pelos outros”, diz Scott.

A questão central para que seu relacionamento interpessoal seja eficiente é se expressar da maneira como você se sentir mais confortável, seja com a expressão séria ou sorridente. No entanto, levar a vida mais leve não faz mal a ninguém. Lembre-se que ficar franzindo as sobrancelhas e revirando os olhos o tempo todo pode ser péssimo para a sua imagem.

De acordo com uma pesquisa desenvolvida pelo Instituto Opinium, na Inglaterra, os mal-humorados são responsáveis por 37% da irritação geral no escritório. E você não quer ter esse rótulo colado em seu rosto, certo? Scott insiste que até os mais sérios conseguem melhorar a imagem e se cercarem da aura de leveza.

“Seus colegas vão perceber que você quer e pode ser uma pessoa mais divertida se começarem a notar seu interesse genuíno pelos problemas dos outros e sua vontade de enxergar pontos positivos mesmo em momentos de crise.” Aproximar-se dos mais risonhos também pode ajudar os mais introvertidos a se soltarem — a convivência com o riso estimula o desenvolvimento de uma postura bem-humorada. Scott explica: “A leveza é um exercício que precisa ser praticado todos os dias.” Comece hoje.

Crescimento menor traz ganho para incorporador

VALOR ECONÔMICO

 Por Chiara Quintão | De São Paulo

A desaceleração do crescimento das incorporadoras em 2011 terá um efeito positivo para a maior parte do setor a partir do próximo ano: o retorno dos investimentos feitos em 2007 e, principalmente, 2008 para o caixa das companhias. Na prática, o ciclo imobiliário iniciado com a onda de abertura de capital está chegando ao fim, ou seja, ao momento em que os clientes são repassados aos bancos, e as empresas recebem cerca de 70% do valor dos imóveis comercializados. Até as chaves, os compradores pagam, em geral, apenas 30% do preço da unidade adquirida.

Se a opção fosse manter o ritmo de expansão dos últimos anos, os desembolsos com terrenos, lançamentos e obras consumiria o que está entrando em caixa em decorrência dos repasses. Com o crescimento menor e os esforços para antecipar os recursos que ingressam no pós-chaves, a maioria das incorporadoras passará a ter fluxo de caixa positivo em 2012. Há quem aposte também na venda de ativos ou na securitização de recebíveis para reforçar seu caixa.

A Cyrela Brazil Realty, que reduziu sua projeção de lançamentos, em 2011, da faixa de R$ 8,3 bilhões a R$ 9,1 bilhões para o intervalo de R$ 7,6 bilhões a R$ 8,5 bilhões, é uma das empresas que espera fluxo de caixa positivo para o ano que vem. A menor expansão possibilitou que a empresa desacelerasse a aquisição de terrenos, com a concentração das compras em áreas onde possa lançar projetos em até um ano e meio. Num cenário de crescimento mais lento, as incorporadoras utilizam menos recursos em despesas com lançamentos, o que reduz o consumo de caixa.

No mercado, comenta-se que a Cyrela já poderia ser geradora de caixa se não mantivesse, em carteira, recebíveis performados (referentes a unidades prontas). Em 30 de junho, dos R$ 12,3 bilhões das contas a receber da Cyrela, R$ 1,551 bilhão era de unidades construídas. Até o fim do ano, a companhia vai securitizar entre R$ 50 milhões e R$ 100 milhões de recebíveis de imóveis prontos, segundo o vice-presidente financeiro, José Florêncio Rodrigues. A Cyrela estuda securitizar recebíveis de imóveis que estão sendo entregues na Argentina, desenvolvidos em parceria com a Irsa. Encurtar o prazo de recebimento dos recursos das unidades já comercializadas, eliminando gargalos do processo junto a bancos, clientes e cartórios também faz parte dos esforços da Cyrela para ter fluxo de caixa positivo.

Entre um empreendimento ficar pronto e a obtenção de 100% dos repasses, são necessários, em média, seis meses, segundo o analista de construção civil do Credit Suisse, Guilherme Rocha. "Se esse prazo de seis meses não existisse, muita gente estaria gerando caixa desde 2010", afirma. É nesse período que as incorporadoras conseguem o "habite-se", a certidão negativa de débitos (CDN) e fazem a averbação, ou seja, a criação, em cartório, de matrículas individuais das unidades.

Em projeto piloto com Caixa Econômica Federal (CEF), o Itaú, o Bradesco e o Santander, a Tecnisa começou, há dois meses, a enviar a documentação de clientes para repasse após a obtenção do "habite-se", mas antes da CDN e da averbação. "Com isso, esperamos encurtar o prazo de recebimento de seis meses desde que a obra fica pronta para três meses", diz o diretor-presidente da Tecnisa, Meyer Nigri.

Para projetos destinados à baixa renda, a Caixa oferece a modalidade de crédito associativo, com liberação dos recursos para as incorporadoras à medida que a obra avança, o que possibilita desligamento na planta dos clientes, ou seja, entrada antecipada dos recursos. A Rodobens Negócios Imobiliários teve 55% dos recebimentos por meio de desligamentos e 45% por repasses em 2010. Para ser mais eficiente nos dois formatos, a empresa reforçou a equipe do segmento.

No primeiro semestre, os lançamentos da Rodobens encolheram 70%, com a decisão da companhia de dar prioridade à venda dos estoques, principalmente de unidades lançadas no fim do ano passado, e de ajustar o ritmo de novos projetos à velocidade de vendas. A combinação da queda nos lançamentos e da venda de participação em três Sociedades de Propósito Específico (SPEs) que detinham estoques de unidades prontas, por R$ 274 milhões, possibilitou que a Rodobens passasse a ser geradora de caixa no segundo trimestre, conforme o diretor-presidente, Marcelo Borges. A Rodobens lançará volume maior no quarto trimestre, com melhora do mix e da rentabilidade dos projetos.

Para a Gafisa, o recebimento dos repasses de unidades entregues principalmente a clientes da Tenda, referentes a lançamentos de 2008, resultará em fluxo de caixa positivo no curto prazo. No primeiro semestre, a Gafisa entregou oito mil unidades e, na segunda metade do ano, o número deve ficar entre 17 mil e 18 mil unidades, conforme o diretor-presidente Duílio Calciolari. Os recursos dos repasses do primeiro semestre começarão a voltar para a Gafisa no quarto trimestre.

Calciolari estima distratos das unidades com entrega prevista para 2011 entre 25% e 30% do total. Isso deve ocorrer porque parte dos clientes que compraram imóveis da Tenda antes de a Gafisa se tornar sua controladora não tem financiamento bancário aprovado. Não há expectativa, porém, que os recursos deixem de entrar para o caixa da companhia, conforme o executivo, pois há interessados na compra dessas unidades prontas.

Com os repasses dos lançamentos, principalmente de 2008, a Viver espera se tornar fluxo de caixa positivo no primeiro trimestre de 2012. Para isso, contribuiu também a redução dos lançamentos em 2009, para R$ 142 milhões, valor muito abaixo dos mais de R$ 800 milhões de 2008. O Paladin Realty, fundo que comprou o controle da então Inpar, em dezembro de 2008, deu prioridade à reorganização da companhia no ano seguinte, em vez do crescimento. "Não há tantas obras referentes a lançamentos de 2009 em que estamos investindo", diz o diretor-adjunto financeiro da Viver, Eduardo Canonico. O banco de terrenos da companhia, correspondente a lançamentos de mais de R$ 10 bilhões, também ajuda a companhia a consumir menos caixa, por atender às suas necessidades dos próximos dois anos, segundo ele.

A desaceleração do crescimento das incorporadoras em 2011 terá um efeito positivo para a maior parte do setor a partir do próximo ano: o retorno dos investimentos feitos em 2007 e, principalmente, 2008 para o caixa das companhias. Na prática, o ciclo imobiliário iniciado com a onda de abertura de capital está chegando ao fim, ou seja, ao momento em que os clientes são repassados aos bancos, e as empresas recebem cerca de 70% do valor dos imóveis comercializados. Até as chaves, os compradores pagam, em geral, apenas 30% do preço da unidade adquirida.

Se a opção fosse manter o ritmo de expansão dos últimos anos, os desembolsos com terrenos, lançamentos e obras consumiria o que está entrando em caixa em decorrência dos repasses. Com o crescimento menor e os esforços para antecipar os recursos que ingressam no pós-chaves, a maioria das incorporadoras passará a ter fluxo de caixa positivo em 2012. Há quem aposte também na venda de ativos ou na securitização de recebíveis para reforçar seu caixa.

A Cyrela Brazil Realty, que reduziu sua projeção de lançamentos, em 2011, da faixa de R$ 8,3 bilhões a R$ 9,1 bilhões para o intervalo de R$ 7,6 bilhões a R$ 8,5 bilhões, é uma das empresas que espera fluxo de caixa positivo para o ano que vem. A menor expansão possibilitou que a empresa desacelerasse a aquisição de terrenos, com a concentração das compras em áreas onde possa lançar projetos em até um ano e meio. Num cenário de crescimento mais lento, as incorporadoras utilizam menos recursos em despesas com lançamentos, o que reduz o consumo de caixa.

No mercado, comenta-se que a Cyrela já poderia ser geradora de caixa se não mantivesse, em carteira, recebíveis performados (referentes a unidades prontas). Em 30 de junho, dos R$ 12,3 bilhões das contas a receber da Cyrela, R$ 1,551 bilhão era de unidades construídas. Até o fim do ano, a companhia vai securitizar entre R$ 50 milhões e R$ 100 milhões de recebíveis de imóveis prontos, segundo o vice-presidente financeiro, José Florêncio Rodrigues. A Cyrela estuda securitizar recebíveis de imóveis que estão sendo entregues na Argentina, desenvolvidos em parceria com a Irsa. Encurtar o prazo de recebimento dos recursos das unidades já comercializadas, eliminando gargalos do processo junto a bancos, clientes e cartórios também faz parte dos esforços da Cyrela para ter fluxo de caixa positivo.

Entre um empreendimento ficar pronto e a obtenção de 100% dos repasses, são necessários, em média, seis meses, segundo o analista de construção civil do Credit Suisse, Guilherme Rocha. "Se esse prazo de seis meses não existisse, muita gente estaria gerando caixa desde 2010", afirma. É nesse período que as incorporadoras conseguem o "habite-se", a certidão negativa de débitos (CDN) e fazem a averbação, ou seja, a criação, em cartório, de matrículas individuais das unidades.

Em projeto piloto com Caixa Econômica Federal (CEF), o Itaú, o Bradesco e o Santander, a Tecnisa começou, há dois meses, a enviar a documentação de clientes para repasse após a obtenção do "habite-se", mas antes da CDN e da averbação. "Com isso, esperamos encurtar o prazo de recebimento de seis meses desde que a obra fica pronta para três meses", diz o diretor-presidente da Tecnisa, Meyer Nigri.

Para projetos destinados à baixa renda, a Caixa oferece a modalidade de crédito associativo, com liberação dos recursos para as incorporadoras à medida que a obra avança, o que possibilita desligamento na planta dos clientes, ou seja, entrada antecipada dos recursos. A Rodobens Negócios Imobiliários teve 55% dos recebimentos por meio de desligamentos e 45% por repasses em 2010. Para ser mais eficiente nos dois formatos, a empresa reforçou a equipe do segmento.

No primeiro semestre, os lançamentos da Rodobens encolheram 70%, com a decisão da companhia de dar prioridade à venda dos estoques, principalmente de unidades lançadas no fim do ano passado, e de ajustar o ritmo de novos projetos à velocidade de vendas. A combinação da queda nos lançamentos e da venda de participação em três Sociedades de Propósito Específico (SPEs) que detinham estoques de unidades prontas, por R$ 274 milhões, possibilitou que a Rodobens passasse a ser geradora de caixa no segundo trimestre, conforme o diretor-presidente, Marcelo Borges. A Rodobens lançará volume maior no quarto trimestre, com melhora do mix e da rentabilidade dos projetos.

Para a Gafisa, o recebimento dos repasses de unidades entregues principalmente a clientes da Tenda, referentes a lançamentos de 2008, resultará em fluxo de caixa positivo no curto prazo. No primeiro semestre, a Gafisa entregou oito mil unidades e, na segunda metade do ano, o número deve ficar entre 17 mil e 18 mil unidades, conforme o diretor-presidente Duílio Calciolari. Os recursos dos repasses do primeiro semestre começarão a voltar para a Gafisa no quarto trimestre.

Calciolari estima distratos das unidades com entrega prevista para 2011 entre 25% e 30% do total. Isso deve ocorrer porque parte dos clientes que compraram imóveis da Tenda antes de a Gafisa se tornar sua controladora não tem financiamento bancário aprovado. Não há expectativa, porém, que os recursos deixem de entrar para o caixa da companhia, conforme o executivo, pois há interessados na compra dessas unidades prontas.

Com os repasses dos lançamentos, principalmente de 2008, a Viver espera se tornar fluxo de caixa positivo no primeiro trimestre de 2012. Para isso, contribuiu também a redução dos lançamentos em 2009, para R$ 142 milhões, valor muito abaixo dos mais de R$ 800 milhões de 2008. O Paladin Realty, fundo que comprou o controle da então Inpar, em dezembro de 2008, deu prioridade à reorganização da companhia no ano seguinte, em vez do crescimento. "Não há tantas obras referentes a lançamentos de 2009 em que estamos investindo", diz o diretor-adjunto financeiro da Viver, Eduardo Canonico. O banco de terrenos da companhia, correspondente a lançamentos de mais de R$ 10 bilhões, também ajuda a companhia a consumir menos caixa, por atender às suas necessidades dos próximos dois anos, segundo ele.

Grupo Camargo Corrêa põe Shopping Jardim Sul à venda

VALOR ECONÔMICO

Por Adriana Mattos | De São Paulo

O Shopping Jardim Sul, localizado na zona sul de São Paulo, foi colocado à venda pela Participações Morro Vermelho (PMV), holding que controla o grupo Camargo Corrêa, conforme apurou o Valor. Neste momento, a BR Malls é o grupo mais interessado na aquisição. A Brookfiled e a Multiplan chegaram a buscar informações sobre o negócio, mas já teriam inicialmente descartado a ideia de compra da operação.

De acordo com fontes do setor, o valor de mercado do Jardim Sul varia hoje entre R$ 600 milhões e R$ 700 milhões. Com cerca de 200 lojas e seis lojas âncoras, o empreendimento inaugurado em 1990 é o único shopping controlado pela Camargo Corrêa no país. Ele deixou de ser foco de investimentos prioritários da empresa nos últimos anos. A intenção com a venda é reforçar o caixa e aplicar os recursos em projetos do grupo ligados principalmente às áreas de energia e infra-estrutura, as duas principais "capacidades" do grupo, segundo informa uma fonte próxima ao shopping.

A Camargo Corrêa tem colocado à venda alguns ativos importantes - no fim de 2010, o grupo vendeu à Petros a sua participação na Itaúsa por cerca de US$ 1,5 bilhão (R$ 2,6 bilhões). Ainda no ano passado se desfez da Cnec, a sua empresa de projetos em engenharia, por R$ 170 milhões.

Procuradas, Camargo Corrêa e BR Malls não comentam o assunto. A Brookfield nega que tenha interesse no negócio e a Multiplan não se pronunciou por estar em "período de silêncio". Segundo uma fonte próxima ao shopping, Brookfield e Multiplan acreditam que teriam que investir somas altas no empreendimento para que desse um retorno maior rapidamente. "A possibilidade maior é que o negócio fique com alguém que conheça bem o mercado de São Paulo e consiga fortalecer a operação do Jardim Sul", diz um consultor.

Como pano de fundo dessa movimentação, existe um encarecimento dos grandes centros comerciais nas capitais e essa valorização tem se refletido nas propostas de vendas dos empreendimentos.

Uma negociação recente tem sido um bom termômetro citado pelo mercado. Em agosto, a australiana Westfield Shopping Center anunciou a compra de 50% da brasileira Almeida Junior, empresa que controla quatro shopping centers no sul do país. Pagou US$ 464 milhões por metade da brasileira, montante considerado alto por analistas do setor. A Almeida Junior tem 55% do mercado de shoppings em Santa Catarina (em área bruta locável).

Com foco maior nas classes B e C, o shopping Jardim Sul passou anos atrás por um programa de revitalização, com reforma da fachada, e decidiu fazer um reposicionamento de seu conjunto de lojas com a substituição de mais de 50% dos pontos. Foi o investimento de peso mais recente. Segundo os últimos rankings da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), o Jardim Sul está entre os 60 maiores centros de compras do país - o maior é o Aricanduva, na zona norte de São Paulo. O setor de shoppings no país cresceu 17% no ano passado.

Fofoca é o que mais irrita brasileiro no ambiente de trabalho, diz pesquisa.

28 set

Uso de roupas inadequadas no escritório irrita mais mulheres que homens.
LinkedIn entrevistou 17 mil usuários de sua base de dados em 16 países.
Fonte: Do G1, em São Paulo
O LinkedIn, rede profissional da internet, anunciou nesta quarta-feira (28) os resultados de uma pesquisa sobre os fatores que mais irritam os profissionais em seus ambientes de trabalho.
A empresa entrevistou mais de 17 mil usuários de sua base de dados, em 16 países, incluindo o Brasil.
A pesquisa revelou algumas diferenças interessantes entre países e respectivas culturas. Os brasileiros mostraram-se os mais irritados com a fofoca excessiva no escritório. Os norte-americanos são os que mais detestam constatar que alguém roubou sua comida do refrigerador disponível na empresa. Os alemães lideram a lista dos que ficam muito bravos com a sujeira encontrada em eletrodomésticos de uso coletivo no escritório (aparelho de microondas e refrigerador, por exemplo). Os indianos odeiam ouvir os constantes toques de telefones celulares dos colegas. Já os japoneses são os que mais detestam ser motivo de piadas na companhia.
O país que mais registrou fatores que irritam no trabalho é a Índia, e a Itália foi a nação cujos profissionais menos listaram reclamações. Dentre os 16 países pesquisados, o Brasil ficou em quarto lugar no ranking.
Também foi possível registrar diferenças entre sexos. No Brasil, o uso de roupas inadequadas (blusas decotadas e saias curtas, por exemplo) no escritório irrita mais mulheres do que homens; 76% do público feminino contra 44% do masculino.
Independentemente de nacionalidade ou sexo, o fator que mais irrita no escritório (78% dos mais 17 mil de profissionais entrevistados pelo LinkedIn) é “pessoas que não se responsabilizam por suas atitudes e decisões”.
No Brasil, os responsáveis por definir eventuais contratações ficam muito mais irritados com funcionários que abusam na quantidade de ligações pessoais durante o expediente, do que os líderes que não têm sob sua responsabilidade a escolha de novos talentos para a empresa.
“Comportamentos que irritam os demais integrantes do time contribuem para um clima de desconfiança e conflito. Isso certamente tem influência no relacionamento interpessoal e, consequentemente, na produtividade da equipe”, afirma Marilda Andrade, professora de Liderança e Gestão de Pessoas do Instituto de Ensino e Pesquisa do Ibmec SP.
“Muitas vezes, os líderes estão preocupados com aspectos técnicos ou funcionais da conduta de seus liderados e têm dificuldade em perceber que os pequenos incidentes gerados por esses conflitos aparentemente pouco importantes é que vão, ao longo do tempo, desgastando as relações”, conclui Marilda.
Pesquisa Feita pelo Linkedin

10 Maneiras de Estragar a Avaliação doSeu Funcionário

Setembro 28, 2011

Para o funcionário que passa por uma avaliação de desempenho anual, essa oportunidade é um evento único. Para o chefe ou o gerente que é responsável por diversos funcionários, realizar essas avaliações pode não representar muita coisa.

Essa displicência pode levar facilmente a cometer simples erros - erros estes que podem impactar dramaticamente na motivação e no desempenho do funcionário.

Veja a seguir 10 maneiras de estragar uma avaliação de desempenho – e como se assegurar de evitá-las:

1. Pedir ao funcionário que avalie a si mesmo. Demandar auto-avaliações é uma proposta perde-perde. Um grande funcionário que avalia a si mesmo, formal ou informalmente, e que sente que fez um grande trabalho acaba sendo colocado numa situação em que fica imaginando por que você fez pediu isso (e se você não estará com preguiça para fazer a tal avaliação). Um funcionário  medíocre dificilmente vai se avaliar como medíocre, transformando o que poderia ser uma conversa construtiva num complexo debate.  Auto-avaliações podem parecer “inclusivas” mas são uma perda de tempo. Nunca solicite uma auto-avaliação formal, nem mesmo informalmente durante esses encontros.
2. Levantar pontos que você não pode sustentar com exemplos. Faça uma afirmação genérica sobre o desempenho medíocre e praticamente todo funcionário vai pedir exemplos específicos (o que é mais do que justo). Sem exemplos concretos sua colocação está perdida. Nunca se refira genericamente em relação a um problema ou pontos  a desenvolver sem exemplos que suportem sua conclusão. Fatos e números são fundamentais.
3. Discutir características de personalidade – especialmente as negativas. Você pode tranquilamente se sair com algo do tipo ”Você tem uma atitude fora-de-série”, afinal niguém argumenta contra comentários positivos.  Mas falar “Você tem atitudes medíocres”, foca na personalidade e não no desempenho. Talvez o funcionário até tenha atitudes médiocres mas, se esse for o caso, liste exemplos do comportamento vigente dele que levam a tal conclusão. Sempre se concentre nos comportamentos, não na personalidade.
4. Concentrar-se principalmente no curto prazo. Quanto maior o período da avaliação, maior a probabilidade disto acontecer. Quase toda avaliação que tive se focava no meu desempenho nos últimos 2 meses, mesmo se tivesse realizado coisas sensacionais ao longo do ano.  Foque o curto prazo e os funcionários naturalmente se darão conta e dirão “ôpa, está chegando a minha avaliação, é hora de dar duro”.  Mantenha um registro, tome notas e se assegure que a avaliação reflete o desempenho de ponta a ponta do período.
5. Se exceder nas notas para “motivar”. Algumas pessoas acham que os funcionários vão atender as expectativas contidas numa avaliação (“Se eu lhe dizer que está fazendo um trabalho espetacular, talvez isso lhe dê o impulso necessário para começar a realmente fazer um grande trabalho”). Avaliações devem refletir com exatidão o desempenho do funcionário. Encontre outras maneiras para motivar que não seja inflacionando a avaliação.
6. Comparar com outros funcionários. Mesmo se for verdade, nunca diga algo do tipo “Seus números nas vendas são os piores do grupo”. E definitivamente não compare um funcionário com outro. Comparações são, na melhor das hipóteses, injustas e geralmente criam ressentimentos e uma insalubre competição. Somente compare o desempenho do funcionários em relação ao esperado. Se o funcionário realmente tem os números mais baixos nas vendas, mas ainda assim atende as expectativas, foque-se em maneiras de excedê-las.
7. Desperdiçar perguntas. As avaliações devem ser uma conversa de mão dupla, certo? Portanto, você precisa fazer perguntas ao funcionário para estimular o dialogo, certo? Perfeito! Mas, por gentileza,  não faça perguntas estúpidas. Não faça perguntas genéricas sobre a economia, a indústria, o mercado ou o negócio. E não solicite idéias sobre como os negócios podem melhorar. Deixe isso para um outro momento. Avaliações de desempenho são momentos para serem dedicados ao funcionário. Elas devem concentrar-se nele e somente nele, portanto pergunte se ele está enfrentando algum problema,  se precisa de apoio, se tem as ferramentas certas para fazer o trabalho dele, etc. Em suma, pergunte pelas maneiras com as quais você pode ajudá-lo a ter êxito (afinal de contas, esta é a sua principal função, não?).
8. Responder questões que não pode (ou não deve). É fácil se sentir o sabe-tudo quando se é o avaliador.  Não caia nessa. Se não tem uma determinada informação, diga isso e retorne mais tarde quando a tiver. Se não deve abordar determinado assunto, não o mencione. É tentador seguir o fluxo da conversa e revelar dados sensíveis ou confidenciais. Seja honesto e acessível sobre o desempenho do funcionário e pare por aí, não importando o quanto estiver tentado a fazer confidências ou compartilhar dados.
9. Fazer promessas que não pode cumprir. Boas avaliações de desempenho concentram-se no passado e olham o futuro. Por todos os meios compartilhe planos de desenvolvimento ou de melhorias, mas tenha em mente que quando você diz “possivelmente” o funcionário geralmente ouve “certamente”. Sempre gerencie as expectativas: se não está seguro sobre algo, ou não diga nada ou enfatize que a potencial oportunidade é somente uma possibilidade. E se a potencial oportunidade não se concretizar, deixe o funcionário a par e explique o porquê.
10. Ignorar a avaliação anterior. Você se lembra de tudo que disse da última vez que avaliou um determinado funcionário? Claro que não, mas o funcionário certamente lembra. Utilize os mesmos exemplos e ele vai sentir que você está no piloto automático. Discuta as mesmas oportunidades e ele vai sentir que você fala sobre o desenvolvimento da carreira dele da boca para fora. Tome notas após a reunião e revise essas anotações e a avaliação anterior da próxima vez (antes de se sentar para tal fim). Lembre-se: avaliações de desempenho fazem parte de um completo processo de aprimoramento e desenvolvimento, não são um evento pontual para esquecer rapidamente. Afinal, mesmo se você esquecer o que disse, o funcionário jamais esquecerá.

 
Para desenvolver e aprimorar  estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

Os 10 fatores que amedrontam os profissionais na hora de subir de posição

Passar de uma posição operacional para um cargo estratégico é o objetivo de muitos profissionais. No entanto, uma posição que exige mais responsabilidades, comportamento mais sério e mais competências pode gerar muita insegurança. Apesar dos salários, usualmente melhores, e do maior reconhecimento, se tornar gerente ou mesmo um diretor não é uma decisão tão simples.
Se, por um lado, muitos profissionais querem crescer e acreditam que subir de cargo é o único caminho para conquistar o desenvolvimento, outros preferem se manter na mesma posição, pois os medos são grandes limitadores. As questões que geram insegurança são diversas, e os coaches Lilia Barbosa e Bernardo Entschev nos ajudaram a listar as principais delas. Veja:
1.Medo das responsabilidade: o primeiro impacto ao se tornar um gerente acontecerá no campo das responsabilidades. O profissional passará a ser cobrado de forma muito mais intensa do que quando ocupava um cargo operacional. Este, portanto, é o primeiro motivo pelo qual nem todos querem subir de posição: o medo das responsabilidades.
2.Falta de motivação: de acordo com a sócia diretora da Cozex, Lilia Barbosa, há profissionais que simplesmente não aspiram a cargos estratégicos; ou seja, esse tipo de conquista não é considerada importante em suas vidas. Porém, não querer subir de posição não quer necessariamente dizer que esse profissional não tem vontade de crescer. Há muitas pessoas que se desenvolvem naquilo que fazem sem definir como meta um cargo de gerência, por exemplo.
3.Percepção de capacidade: um dos maiores motivos que levam o profissional a ter medo de subir de posição é “quando ele não acredita em sua capacidade”, observa Lilia. Nesse momento, surgem dúvidas em relação a conseguir alcançar as metas, entregar resultados… enfim, ser capaz de desempenhar bem a nova função. No entanto, nem sempre os profissionais têm razão; ou seja, sua capacidade é, sim, alta, mas, por falta de autoconhecimento, se sentem incapazes.
4.Frustrar expectativa: na mesma linha do item anterior, o medo de frustrar as expectativas, tanto da empresa, quando as pessoais, é uma barreira para que os profissionais subam de posição.
5.Falta de preparo: as exigências nas posições estratégicas são muito maiores do que a dos níveis operacionais. Quando o profissional sente que não desenvolveu suas habilidades e competências de forma suficiente para a posição, automaticamente se sentirá inseguro.
6.Maior nível de sofisticação: subir de posição também requer do profissional uma nova conduta social. Será preciso observar, com muito mais atenção, aspectos relacionados ao comportamento, a forma de se vestir e a forma de falar com os demais. Quando o assunto são as roupas, será preciso se vestir de uma forma mais ‘alinhada’. Em relação ao comportamento, certas brincadeirinhas, conversas e atitudes não serão mais adequadas.
Além disso, a forma como fala com os membros da equipe e com o diretor da empresa não poderá ser a mesma, o que exige que o profissional se policie e adapte seu discurso de forma adequada. “Será preciso saber abordar as pessoas de forma diferente para cada nível”, pontua o presidente da De Bernt, Bernardo Entschev, e essa postura nem sempre agrada.
7.Insegurança ao se tornar referência: os líderes são os profissionais referência dentro da equipe. Os demais colaboradores querem modelos a serem seguidos, querem pessoas com quem possam se desenvolver e que possam admirar. Quem está prestes a subir de posição pode se sentir inseguro nessa questão; ou seja, pode estar incerto sobre se conseguirá ser referência para a equipe. “O líder de sucesso hoje é a pessoa que inspira as pessoas abaixo dele. Essas pessoas seguem seus planos”, observa Bernardo.
8.Resistência aos desafios: com novas responsabilidades, os gerentes também vão ter necessariamente que enfrentar novos e frequentes desafios. O problema é que grande parte das pessoas resiste a sair da zona de conforto; então, entre se manter em uma função estável ou passar para um cargo em que, invariavelmente, novos e frequentes desafios serão colocados, os profissionais preferem a primeira opção.
9.Medo de demissão: “Ao assumir um cargo de gerência, caso não haja o atendimento das expectativas, a pessoa não poderá ser despromovida, não se baixa salário, ela será demitida”, avalia Lilia.
10. Maior impacto das suas decisões: quando se está em uma posição operacional, qualquer decisão errada pode ser facilmente corrigida, na maioria dos casos. Ao se tornar um gerente ou um diretor, um deslize pode impactar uma cadeia inteira de produção e gerar prejuízos enormes para a organização, e nem todo mundo consegue lidar com esse tipo de pressão.

(Fonte: Portal Info Money - 23/09/2011)

ESCRAVOS DO FUTURO!

“Aqui e agora, ou lá longe?”
Quando o objetivo é mais importante que o processo.

No meio corporativo, planejamento sempre é um assunto em pauta. A definição de Missão e Visão da companhia já é o primeiro planejamento a ser pensado na criação da empresa. Depois vêm as metas, os projetos etc, etc. Em nossa vida pessoal também acontece algo similar. Nos ensinam que temos de ter uma missão, que devemos escrever nossos objetivos, anseios, nossa visão de futuro etc.

Creio que um bom planejamento é importantíssimo – e por que não dizer vital? – para uma empresa, porém, como sugere o título, vejo que o planejamento é um recurso complementar e não principal em uma organização ou em sua própria vida.

Vou utilizar um exemplo real para explicar-me melhor:

Em abril de 2010 comecei a minha jornada no Caminho de Santiago. Para quem não conhece, o Caminho é um percurso feito a pé de vários pontos do mundo até a catedral de Santiago de Compostela, na Espanha. O meu percurso começou na França, cidade de Saint Jean Pied-de-Port e, até chegar em Santiago de Compostela, caminhei aproximadamente 800km em mais de 40 dias de trajeto…

Durante o caminho conheci muita gente totalmente focada na chegada, no marco zero. Pessoas que viam o fim como sucesso e o não chegar como derrota plena, frustração.

Por conta disso, caminhavam mais rápido do que aguentavam, ganhando dúzias de bolhas nos pés, tendinites e dores nos joelhos. Algumas chegavam a pegar ônibus para ganhar tempo. Eu era o tartaruga da turma. Enquanto os apressadinhos faziam 45 a 50km por dia, eu andava tranquilamente 20, 25km… numa boa.

Quando cheguei ao meu objetivo final, fiquei decepcionado por um lado e muito feliz por outro. A catedral de Santiago é belíssima, porém, tão bela como muitas outras durante a caminhada. A cidade é diferente, mas tão diferente como muitas outras. Resumindo, a chegada – que na minha vez foi chuvosa e fria –, foi simplesmente chegar. Nada além disso. E esta foi minha frustração quando percebi que o ponto final deste trajeto não era tão impressionante como parecia.

A alegria, por sua vez, foi saber que não perdi meus dias correndo por um “final feliz”. Ao contrário, desfrutei cada passo, conheci pessoas do mundo inteiro, almocei no meio do mato, jantei em paróquias, aprendi um novo idioma, passei por chuva, sol, barro, neve e vivi alguns dos dias mais surpreendentes em minha vida.

Durante este percurso, também fui obrigado a mudar minha rota por várias vezes, pois algo inusitado sempre aparecia e eu não queria perder aquela oportunidade.

Em resumo, aprendi que o importante não é o “chegar”, mas o saber caminhar.

Ainda se tratando de planejamento, vejo que ele é imprescindível quando se entende verdadeiramente para que serve. O planejamento, as metas, os objetivos lhe dão direção e motivação. Direção, para que não caminhemos sem rumo, e motivação, colocando um “combustível” especial (garra, vontade, amor ) e dando um significado para a nossa vida.

Lembre-se: nossos objetivos de vida são importantíssimos, porém, mais importante que isto é aprender a comemorar cada passo nos bosques da vida e, se for preciso, mudar de objetivo também. Devemos ser atentos para perceber, flexíveis para mudar e sábios para entender que novos caminhos ainda hão de surgir.

E você? Quais são seus planos? Aqui e agora, ou lá longe? Ou os dois?

Autor(a): Rafael Baltresca

3 Maneiras para... 5 Estilos de ...7 Dicas para fazer... 10 Boas praticas para mudar... E TUDO CONTINUA DO MESMO JEITO!!!

Você já levantou quantas mensagens, posts e textos falam das mesmas coisas e na maioria falam da forma de mudar você mesmo...
Então já que são muitas ----Segue mais uma:
Somos remetidos a inúmeros pensamentos, criticas, sugestões e orientações de como devemos conduzir e direcionar nossos comportamentos pessoais e profissionais .
Na maioria deles nos apegamos a coisas muito simplórias , básicas as quais “sabemos , somos reciclados diariamente porém não aplicamos” . Entre outras palavras NÃO DAMOS A MINIMA em nosso mundo externo. Esta é a realidade nua e crua , pois saber qual a receita e não aplicá-la é a mais pura ignorância de um executivo na gestão moderna.
Você já pensou em quantas vezes dedicamos 5 a 10 minutos para leitura destes textos e sem perceber segundo a segundo após acabar de ler e aceitar tais orientações deixamos de fazer o que é o óbvio .
Você já percebeu que a única e exclusiva forma de MUDAR as coisas, seus comportamentos, sua circunstância, suas frustrações e prevenir conflitos é tomando ATITUDE .
Não ?

Pasme , esta é a receita ou até mesmo o “ pó de pirilim pim pim” que todos nós buscamos :
ATITUDE , isto mesmo...
Com ATITUDE você tira a “traseiro“ da cadeira.
Com ATITUDE você muda seu comportamento , sua forma de aceitar e passa transformar o veneno em remédio.
Com ATITUDE você muda o comportamento dos outros. Pelo menos tenta !!!
Com ATITUDE você muda o ambiente ( familiar e profissional )
Com ATITUDE você toma coragem para estimular as pessoas a fazerem melhor e principalmente se incomodarem com as coisas que podem e devem ser feitas melhor.
Com ATITUDE você passa a não aceitar pessoas e ambientes medíocres.
Com ATITUDE você não se entrega ao sistema, pois sabe que não é preciso se sujeitar às condições “ veladas “ de te fazerem dependente ou refém de uma determinada situação “ um emprego ou um chefe” como um bom exemplo. É humilhante quantos executivos atualmente se rendem a determinadas situações.
Com ATITUDE você passa a ser feliz.
Com ATITUDE você passa a acreditar mais em você suas competências e habilidades.
Então o que está esperando? Alguém que te dizer : toma ATITUDE ....

Pensem nisto e sucessos a todos!!!

USP vai cortar 1,3 mil árvores no câmpus do Butantã

O ESTADO DE S. PAULO

Desmate já foi autorizado pela Prefeitura e é um dos maiores da cidade; área dará lugar a um complexo de museus em 2013

23 de setembro de 2011 | 3h 05

RODRIGO BURGARELLI - O Estado de S.Paulo

Considerado um dos locais com mais áreas verdes na capital paulista, o câmpus da Universidade de São Paulo (USP) no Butantã, zona oeste, vai perder 1.328 árvores nos próximos meses. Essa pequena mata, equivalente a um Parque Trianon ou da Aclimação, vai dar lugar a um conjunto de museus planejado pela reitoria desde 2001. O corte é um dos maiores aprovados neste ano pela Secretaria do Verde e do Meio Ambiente.

Para se ter ideia do tamanho do desmatamento, toda a obra de duplicação da Marginal do Tietê em 2009 derrubou cerca de 800 árvores, pouco mais da metade do que será cortado na USP. A universidade será obrigada a manter no local apenas 217 árvores, além de plantar outras 6 mil mudas no local. "O problema é que serão cortadas árvores adultas, robustas, que trazem um grande benefício para o clima daquela região. Já essas mudas só trarão efeito similar daqui a 20 ou 30 anos", disse o ambientalista Carlos Bocuhy.

A área fica do lado da Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia, próximo da Avenida Corifeu de Azevedo Marques. Para Bocuhy, o local é inadequado para uma obra desse porte. "Existem várias outras áreas na USP com bem menos árvores, que trariam um impacto muito menor. É impossível que esse local, onde será necessário cortar mais de 1.300 árvores, seja a melhor alternativa nesse caso", afirma o ambientalista.

As árvores são consideradas essenciais por especialistas pois ajudam a umidificar o ar em zonas localizadas dentro da cidade, o que contribui para a dispersão dos poluentes e alivia os efeitos causados pelo tempo seco. Outra contribuição das matas urbanas é a refrigeração da atmosfera nas redondezas e o aumento da circulação do ar.

Projeto. O plano da USP é erguer no local o chamado "Parque dos Museus", um conjunto de 53 mil m² projetado pelo arquiteto Paulo Mendes da Rocha que será sede do Museu de Arqueologia e Etnologia e do Museu de Zoologia. Isso só será possível justamente por causa de uma obra considerada irregular pelo Ministério Público, que obrigou a incorporadora Brookfield a contribuir financeiramente com o projeto após danificar um sítio arqueológico no Itaim-Bibi, onde constrói um prédio.

O diretor do Diretório Central dos Estudantes (DCE) da USP, Thiago Aguiar, afirma que não houve discussão sobre o local escolhido pela reitoria para se erguer as novas sedes dos museus. "Esse plano de construção de novos prédios, que vai gastar R$ 240 milhões dos cofres públicos, não foi nada democrático. Não tivemos a chance de discutir nem sobre o impacto dessa obra na área verde do câmpus nem sobre sua finalidade, que também é questionável", diz.

A universidade, por sua vez, afirma que todo o processo está sendo feito de acordo com as orientações da Secretaria do Verde e Meio Ambiente. Segundo a USP, o projeto é importante para a comunidade acadêmica, uma vez que vai aproximar o Museu de Zoologia à Cidade Universitária - hoje, ele funciona no bairro do Ipiranga, na zona sul - e aumentar a área disponível para as exposições. A previsão de inauguração é em 2013.

Pão de Açúcar estreia no mercado de imóveis em parceria com construtoras

O ESTADO DE S. PAULO

Empreendimento conjunto com a Cyrela será lançado esta semana; outros dois projetos, com a Helbor e a RFM, virão ainda este ano

23 de setembro de 2011 | 3h 07

RODRIGO PETRY - O Estado de S.Paulo

O Grupo Pão de Açúcar lança esta semana seu primeiro empreendimento imobiliário em parceria com incorporadoras, o Thera. A construção será de responsabilidade da Cyrela, em um terreno da varejista, no bairro Butantã, em São Paulo.

Segundo o vice-presidente de relações corporativas do Pão de Açúcar, Hugo Bethlem, será uma torre com apartamentos residenciais, escritórios e um hotel, com uma loja de proximidade e uma drogaria da bandeira Extra na parte inferior do empreendimento. "Isso é uma estratégia para trazer um maior retorno ao ativo", disse o executivo, após participar de evento sobre comunicação empresarial no varejo realizado pelo Centro de Excelência em Varejo da FGV.

Segundo ele, a rentabilidade mínima do empreendimento será de 20% para a companhia, obtida por meio da venda dos imóveis. "É uma permuta. O empreendedor constrói as unidades, no terreno do Pão de Açúcar, e nós recebemos o equivalente a 20% do empreendimento e vendemos", explicou.

Outros dois negócios estão em planejamento para a venda ainda este ano em São Paulo. Um será em Guarulhos, em parceria com a Helbor, em um terreno com um hipermercado Extra. Outro será em Santo André, num terreno com um supermercado Pão de Açúcar, em sociedade com a RFM.

A empresa já conta com um empreendimento piloto, com seis torres na região do Jaguaré, em São Paulo, feito em parceria com a Halna Empreendimentos Imobiliários. Nele foram erguidas seis torres residenciais. "Todos esses projetos levam ao caminho de alavancar mais as vendas dos hipermercados", disse Bethlem. Segundo ele, outra vantagem é a divisão dos custos de construção. "Além de ampliar o retorno sobre o capital empregado, temos os moradores dos prédios como potenciais clientes."

A área de desenvolvimento imobiliário do Pão de Açúcar é de responsabilidade da subsidiária GPA Malls & Properties, que conta com aproximadamente 1 milhão de metros quadrados de área com potencial construtivo.

Expansão. Hugo Bethlem informou também ontem que, dentro do planejamento estratégico de expansão orgânica, o grupo prevê, para os anos de 2012 a 2014, a abertura de 300 lojas do modelo de proximidade chamado Extra Fácil. Atualmente, o grupo conta com 70 lojas do modelo Extra Fácil. A rede também projeta a expansão de 30 unidades do modelo hipermercados e outros 30 supermercados.

O executivo destacou que a expansão de seu modelo de hipermercado, que passa por estudos de reposicionamento de produtos, será focada sobretudo nas regiões Nordeste e Centro-Oeste do País.

Curitiba lidera ranking de "cidades verdes" na AL

VALOR ECONÔMICO

Por De São Paulo

Entre as dezessete cidades latino americanas, seis brasileiras ficaram na média ou acima na classificação de desempenho do Índice de Cidades Verdes da América Latina, de acordo com estudo elaborado pela Economist Intelligence Unit e patrocinado pela Siemens. Curitiba destaca-se, recebendo a classificação de "bem acima da média".

O índice, que avalia a performance ambiental das principais cidades da região, analisa diversas características como energia, transporte, uso do solo e prédios, resíduos, utilização da água, saneamento básico, qualidade do ar e a governança ambiental.

A pesquisa foi divulgada pela Siemens no seminário "Sustentabilidade: os desafios do desenvolvimento", realizado ontem pelo Valor, e mostra que Porto Alegre ficou "na média" da classificação, enquanto Belo Horizonte, Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo, alcançaram o patamar de "acima da média".

"Curitiba é a líder do ranking na América Latina. Ela está bem qualificada em diversas categorias, com destaque para qualidade do ar e resíduos", afirmou a vice-presidente de sustentabilidade para as Américas da Siemens, Alison Taylor. A pontuação da capital do Paraná é reforçada pelo sistema de transporte, baseado em "eixos", corredores exclusivos com a circulação apenas de ônibus.

Na classificação de São Paulo, a executiva citou os ônibus híbridos e os metrôs como fatores de sustentabilidade da cidade, que ficou "bem acima da média" nas categorias energia e CO2.

No resultado geral estão "bem abaixo da média" as cidades de Guadalajara, no México, e Lima, no Peru. (VD)